企业成本诊断与成本管理

来源:用户上传      作者: 叶利明

　　摘要：在高速发展的商品经济时代，产品技术、和服务都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，因此，成本管理在企业管理中具有相当重要的战略地位。成本是一项综合指标，正确的成本诊断是成本管理的基础和前提，可以从两个方面去考察企业的成本是否合理：产品生产成本和人力资源成本。
　　Abstract：In the high speed development's commodity economy time, the product technology, and the service does not have the very big disparity between the enterprise, the price is decided whether the enterprise is in the advantage in the competition the primary factor, therefore, the cost management has the quite important strategic position in the business management. The cost is an overall target, the correct cost diagnosis is the cost management foundation and the premise, may inspect enterprise's cost from two aspects to be whether reasonable: Product manufacturing cost and human resources cost.
　　关键词：企业诊断 生产成本 人力资源成本 成本管理
　　key word：Business diagnosis production cost human resources cost cost management
　　作者简介：叶利明（1959-），男，浙江绍兴市人，浙江省盛洋科技股份有限公司 董事长兼总经理
　　
　　在全球经济一体化的信息时代，竞争是不可避免的，而竞争的实质是价格的竞争、是人才的竞争，价格及人才竞争的核心是成本，包括产品生产成本及人力资源成本，面对竞争日趋激烈的市场经济，企业当务之急是如何适应市场的特点，建立一套完善而先进的成本管理办法，及时有效地进行成本诊断，并提出可行的改进方法和管理措施，提高企业的竞争能力和经济效益，以便在竞争中处于较有利的地位。
　　企业成本管理的主题是控制，而有效的控制是以正确的成本诊断为基础的，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费的事前预估，以及控制的标准或目标，进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。
　　企业成本诊断是财务诊断的一个重要组成部分，财务诊断不同于一般的财务工作，具有以下基本特点：①相对独立性。企业财务诊断机构的人员，与企业财务部门处于平等地位，行政上不受企业的制约和干预，以保证财务诊断结论客观公正。财务诊断的独立性是确保客观公正和有效的前提。②保密性。企业财务诊断过程中，涉及到企业大量的财务信息和资料，财务诊断人员对企业优势和存在的问题了如指掌。因此，保密性是财务诊断的重要特征，也是财务诊断人员的职业道德要求。③服务性。企业财务诊断的目的是为了发现和解决企业财务系统和财务活动存在的问题。其主要作用是为企业当好顾问和参谋。由于财务诊断人员只有建议权而无决策权和执行权，因而，从本质上说，财务诊断工作是一种服务性工作。作为服务性工作，财务诊断人员自然应取得报酬，这在企业外来诊断活动中就表现得十分明显。
　　一、针对企业的生产成本，从两个方面去发现问题
　　（一）目标成本是否存在问题。引入市场竞争机制，通过改变传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”。通过实行模拟市场核算，采取“倒推法”测算产品目标成本，实施成本否决制度提供基础条件。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平。加大成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大员工与企业真正形成责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。
　　（二）与同行业进行比较，标准成本是否合理。
　　制定成本中心，所谓成本中心是成本费用发生、归集和管理的基本单元。标准成本的首要问题是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心按功能可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。标准成本=标准价格×标准消耗，因此，成本差异包括消耗差异和价格差异；消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）；价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）。成本差异的处理：各相关财务人员按明细成本科目归集各成本中心的差异发生额。
　　标准成本管理便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到作业区这一级，打破了各部门之间权责不明的现象，便于成本控制，使成本控制的责任分解到每个员工，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。便于管理层针对标准成本状况，作出销售经营决策。
　　二、人力资源是否得到充分、合理、有效的利用也是企业成本诊断的一项重要内容
　　首先，作为“企业人”其运作成本如何？素质、团队动力等是否充分体现其优化的人力资源功能在实行人力资源从规划到实施评价与改善整个系统所投入的人力物力管理过程是否作为人力管理成本项目加以核算。第二，从人力成本获得、开发、配置、维护、使用和管理等方面，是否与决策预算的投入相适应；如何有效提升人的潜力达到保值、增值、继而体现企业效益最大化。第三，如何从人的基础的训练与管理中，引入成本核算意识，进而运用会计方法与实际进一步改善人力成本；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算，是否考虑引入人力资源管理审计制度。
　　（一）人力成本投入诊断。企业已把人力作为战略投资的概念，即重视人力成本投入与核算的过程作为资本运筹；企业在其发展战略规划中，把人力成本作为人力资源规划的核心内容加以明确化；把对人力资源的风险作为成本项考察，即结合其经济成本预期与实际差异评估；企业通过人力资源的投入、转化和产出过程来衡量投入与收益的关系。
　　（二）人力配置成本诊断。人力资源部门以职位分析和工作说明书为基础，通过制度化程序起配置适合的岗位人员；从人力资源开发的意义上，确立人力资源配置的立足点；即预留空间、侧重态度与潜力；对配置的岗位人员在工作过程确认为不适合或由于其他原因需要重新配置时，会及时作出积极反应和建议。
　　（三）人力报酬成本诊断。企业建立一套适合本企业经营与运作的员工薪酬与核算制度；对员工岗位责任的执行与落实，以考勤制度为手段实行基本薪酬计时方式；对达到工作目标责任制的完成并能体现价值与贡献的员工，实行绩效奖励与工资浮动级方式；在编制下一年度工资预算时，会充分结合和评估企业财务预算与决策后；做出调薪比例方案。

　　（四）人力成本管理诊断。以人力成本的投入及支出的分析，做出人力资源获得标准成本、开发成本和重置成本三个类别；会核算企业为了获得和开发人力所付出的原始成本和为了置换目前正在使用的人员所付出代价的重置成本；会根据人力管理直接发生的费用计算和记录直接成本，控制由于管理不当造成的人力浪费和质量损耗等；能够通过周密的人力资源管理计划和行为调节控制相关的管理费用支出，达成对人力可控成本的效果；为了逐步提升对人力资源成本管理的辨析和估算及深入细致的核算、考虑引入人力资源管理审计制度。
　　三、目前成本管理普遍存在的问题，在于传统管理方法的局限性
　　（一）成本管理仅局限于对生产领域生产成本的控制
　　降低成本是企业成本管理的永恒主题，但传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。这不仅由于制造成本是企业在材料采购过程和产品生产过程中各项费用汇集的结果，而且还由于它在企业的总费用构成中占据了举足轻重的地位。但随着市场竞争日趋激烈，我国的市场格局已从过去的卖方市场向买方市场转变，产品的价值实现比价值形成更重要，因为就算企业在产品生产过程中成本控制得再好，但产品始终要通过贸易来实现它的价值。所以企业不得不把更多的精力和费用用于商品价值实现环节，造成了流通费用绝对额和相对额的大大增加。主要表现在用于产品广告、促销、建立产品销售渠道、产品包装等方面的流通费用大幅度上涨。随着成本管理范畴的扩展，上述的办法已不适应，它将被―个范围更广泛的成本控制范畴所代替，即全面成本管理。
　　（二）间接成本归集和分配方法的不足，传统的成本管理思想是以产品或部门为中心进行成本管理，利用传统方法提供的产品成本或责任中心成本信息，通过与计划或预算进行比较、分析，揭示问题，以寻找加强成本管理、控制和降低成本的途径。间接成本通常按数量基础分配，其分配基础经常是财务性变量，如直接人工成本、直接材料成本等，但出于间接成本库过于浓缩，一方面使得同一间接成本库的间接成本通常缺乏同质性，另一方面使得成本分配时平均的范围过宽，以致予把过多的间接成本塞给高产出的产品，而把过少的成本分给低产出产品，造成成本计算结果的扭曲。
　　四、成本管理中价值链的分析能为企业提供相对准确的成本信息，有助于管理者在产品定价、资源分配、优化产品组合等方面做出正确的经营决策
　　价值链中的各个部分都可以同时作为一个独立小整体运作，其中生产则是为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体，即作业链。每项作业都是前项作业的顾客，将作业链上的所有作业汇总起来，即可为外部顾客提供有价值的服务，每完成一项作业就消耗一定量的资源，同时，又有一定价值量的产出转移到下一个作业，照此逐步结转下去，直到最后――个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现为全部作业的价值集合。作业成本计算，就是依据这一有序的作业链以及所伴随的价值链索本求源，以作业作为成本计算的首要对象，然后，以产品对这些作业的需求为基础，将成本追踪到产品。
　　成本管理中价值链分析主要包括：
　　1．确定价值链。企业要进行战略成本管理就要先定义行业的价值链，将成本、收入和资产分配到各种价值作业。这些作业是该行业中的企业赖以向顾客提供价值的基石。在完成每项作业的过程中都要发生成本，产生收入，占用资产。为了便于计算每项作业的资产报酬，在分配在间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。 2．分析成本动因。成本动因是引发成本的一种推动力或成本的驱动因素，即引起成本发生和变动的原因。传统管理会计一般认为，成本动因仅是单一的业务量。企业的财务战略管理则从企业整体的、长远的、宏观的战略高度出发考虑成本动因，战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因。在企业的价值作业中，实际上起作用的有多种成本动因，不同的价值作业通常受不同的成本动因的影响，而且每种价值作业的成本动因可能是不同的。
　　3．分析建立持续竞争优势的方式。在确定价值链和分析成本动因后，可以通过更好地控制成本动因和更好地组织价值链获得持续竞争优势。竞争优势完全是相对而言的。取得竞争优势的―个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值链。因而，应系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产，探讨在收入不变的情况下减少减速资产占用的可能性，制定比较有优势的竞争战略，以求获得产品和成本方面的竞争优势。比竞争对手更好地管理现有的价值链固然是重要的，但花更大的气力重新设计企业的价值链往往可以获得更大的成效，大大降低成本，获得成本优势。
　　参考文献：
　　【1】许义生．现代企业制度下成本管理的几个问题．中南财经大学学报．1997，(1)
　　【2】侯庆轩等．中小企业诊断．东北财经大学，2002， 7
　　【3】贺铭昔．浅谈企业财务诊断，河南商业高专学报， 2000
　　【4】宋永鹏．对中国企业成本优势的思考，西华大掌学报．2005
　　【5】J:1梅，集团公司成本管理问题研究，河南科技大学经济管理掌院

转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-288801.htm