绩效理论在公共卫生管理中的应用

来源:用户上传      作者: 臧立新

　　摘要：现代医院经营理念与管理模式创新已成为公共卫生管理发展与时俱进的重要课题。本文结合绩效管理理论，从评估体系、评估方法、评估标准和评估对象等方面入手，探寻一套完整而有效的公共卫生绩效管理体系，以促使公共卫生事业的服务水平得以不断提升。
　　Abstract:The modern hospital management concept and management models of public health management of innovation has become an important topic to develop with the times. In this paper, the performance of management theory, from the assessment system, assessment methods, assessment criteria and evaluation aspects of objects, to explore a complete and effective performance management system, public health, public health to promote the cause of an ever improving level of service.
　　关键词：绩效 公共卫生 管理
　　Key words:Performance Public Health Management
　　作者简介：臧立新，（1968―）男 哈尔滨医科大学口腔医学院 副教授 在职博士研究生。
　　【中图分类号】F810 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-05-0123-02
　　
　　现代医院经营理念与管理模式创新已成为医院管理发展与时俱进的重要课题。由于缺少竞争压力，公立医院缺乏少内在激励去寻求医疗行为的高效性。要树立医院经营理念就要建立一套涵盖经济补偿、竞争、分配激励、自我约束与质量保证机制的科学的管理经营机制来激励卫生系统提高效率。绩效管理制度，可以有效地机整合机构内所有部门与组员力量，并以机构的整体目标为己任，引导机构将稀少的资源用于最适当的地方，并引发员工的内在激励，以促使资源可以获得最有效率与效益的发挥与运用。所以以非营利为目的的医疗机构，也需要建立一套完整而有效的绩效管理制度，以促使机构的整体潜力可以完全发挥出来，使医疗服务的水平得以不断提升，因而使患者可以获得更好的医疗服务。
　　
　　一、完善评价指标体系
　　
　　目前国家的卫生系统改革的重点是在不影响医疗服务的公平性的前提下提高卫生投入的宏观效率。因此医院服务的质量和效率成了卫生系统关注的焦点。由于卫生有关信息的广泛可得导致了卫生服务需求的增加，高新技术的发展等可能会导致把问题的重点放在对卫生服务提供的监测，甚至控制上。现阶段医疗保险机构和医院之间的矛盾说明了这一问题。医疗保险机构为保证医保费用的平衡，把控制的旋纽放在医院服务的提供上，不仅对每次医疗服务提供的药品和金额加以限制，而且对医院医保患者的总额消费进行控制，此项政策的实施将给医院的发展带来影响，医院也会采用一些措施来减小医保负担，如提高医保患者入院的门槛，缩短病人的住院时间。因此，医院的绩效评价中应增加同症再入院率的指标，不仅可以衡量医院与医保患者之间的协作，也可进一步评价医院的医疗质量。但现时情况下，此指标在各医院均不可得，鉴于医疗保险信息覆盖面的增加，此指标应被列入医院绩效评价中来。在对医院绩效进行评价时，可采用比较测量。将所评价医院的产出与最好单位的产出相比，对新思想、创造及创新持开放的态度，并将其融合到目前的工作中去，经过不断的比较，巩固测量结果，再与最好的比较，进行下一步的轮回。找到最好的单位，有了比较对象，就有了一个目标，可以激发医院管理者和职工的潜力，尽力追赶并不断超越。
　　
　　二、使用综合评估法来进行医院绩效管理
　　
　　对许多医院来说，管理者费尽心思所设想的医院发展策略，常常无法落实而变为短期的行动。换句话说，管理者常常会遇到长期策略无法与短期行为互相连接的窘境，于是许多宝贵的资源被浪费来解决层出不穷的眼前问题。许多的医院管理者对医院的发展有一定的目标，但受到体制和机制的限制无法顺利实现。那么医院管理者如何将长期策略与短期行为结合在一起呢？综合评估可以帮助建立这种连接。我们可以分四个步骤完成综合评估。首先，对于医院发展的远景进行转化。将医院的发展远景转化为一套依医院发展的阶段而指定的目标以及绩效衡量指标，使医院近期的发展有遵循的原则和方向，又朝医院的远景目标迈进。第二、沟通和连接。管理者应与医院内的所有成员沟通并说明医院的策略，让医院内各层级的人员都能对医院的长期策略有一个清楚的了解与认识，使整个医院，各个科室之间的目标互相融合。在此过程中，提倡知识共享和高度的参与，让每一个职工都与强烈的参与感和投入感，凝聚医院的向心力。同时，建立医院的绩效考核制度，激励职工发挥自己最大的潜力。第三、制定详细的计划。根据医院绩效管理的五个流程，制定出详细的计划。从提高医院的医疗质量、运营效率到提高内部和外部顾客的满意度，最后促进医院学习和创新发展方面提出详细的目标和测量值。第四、反馈和学习。使用综合评估可以让管理者随时检测策略的执行是否已经达到了预期的效益，如果有偏差，是否在允许范围内，问题在哪，如何改进？综合评估从机构绩效管理制度的，发展为机构策略管理制度，在医院管理上的应用前景非常广泛。
　　
　　三、以医院绩效管理提高资源的利用效率
　　
　　长期以来，由于历史原因和现实条件，我国医疗服务付费是单一的按服务项目付费制度。而按服务项目付费是一种后付制，难以对医疗费用的总量实现预算管理，不利于保持医疗卫生费用占国民经济总量的合理比例；由于是简单的根据服务量来确定费用支付，容易促使医疗服务提供方为得到较多的经济补偿而提供过度的医疗服务，导致医疗费用急剧上升；同时，由于服务量决定经济利益，容易促使医疗机构扩张型的发展，导致医疗卫生资源配置的不合理，造成更大的资源浪费。为了合理控制医疗费用，支付制度的改革成为医疗改革的当务之急。将注重的焦点放在国家医疗体系的改革以及如何去增进其绩效上。前瞻性支付制度的推出，将把医疗服务的财务风险部分转移到医疗提供者身上，使医疗提供者具有成本意识，并且愿意去改变他们过去的医疗行为。通过医院绩效的管理，可促使医院管理者注重财务运营，提高管理效率，使卫生资源得到有效利用。
　　
　　四、制定个人绩效考核制度
　　
　　对医务工作者来说，其工作比较特殊，其产出是病人的健康，因此不能单纯的以工作量的大小作为衡量医生工作的指标，应该用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标。医院要完善医生的激励机制，就必须首先建立一套合理可行的医生绩效考核机制，真正做到公平公正的衡量每位医生的付出，从而对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。但由于信息化程度有待提高，目前上海市尚未有医院建立医生个人绩效考核制度，而仅停留在以科室为单位的考核上。虽然医疗服务是集体协作的活动，但如果不能体现个体绩效差异，容易造成“科室大锅饭”，只有科室考核和个人绩效考核相结合，才可以更好地调动医生的工作积极性。
　　
　　五、注重绩效反馈
　　
　　虽然很多医院已建立了信息管理系统，但仅仅局限在对一般数据的分析基础上，有的医院把其作为科室考核的依据，有的作为超额提成的基础。殊不知，反馈是绩效考核中的最后一个环节，也是最重要的环节。通过反馈，可以使各科室和职工知道管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，使管理者了解职工的个人绩效和要求，有的放矢地进行激励和指导。惟其如此，绩效考核才能发挥最好的效果。
　　
　　六、将薪酬和绩效管理相联系
　　
　　管理需要考核，没有考核的管理是盲目的管理。为全面推行科学合理的绩效评价与考核的管理方法，在医院薪酬分配方案的制定中，立足真实的统计报表资料，尽量选取贡献大、确定性好、敏感度高、操作性强、人为因素小的考核指标，以“质量考核”、“绩效评价”两轮机制代替以“经济为核心”的单轮模式，变单一的科室经济核算为经济社会效益与工作服务质量双重考虑，进而渗透到科室二次奖金分配中，将有利于缓解临床科室长期纠缠于系数的压力，有利于每位人员有具体工作指标，调动最广泛的积极性;也符合稳步推进原则，有利于促进诊疗行为更加规范，成本概念不断加强，产生更准确、可靠的信息供宏观决策，公正透明地推进医院主流渠道的分配，更好地适应政府对公共卫生行业规范管理的主体要求。
　　
　　参考文献：
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