中外企业制度文化的比较分析
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作者: 魏文娟
摘要：企业制度文化是企业文化的基石，它的科学与否，在很大程度上决定着企业的兴衰。文章对中外企业制度文化进行了比较分析，以期为我国民营企业制度文化建设提供借鉴与参考。
关键字：民营企业 管理制度 企业文化
如果单从法律条文来看，包括中国在内的很多国家的法律制度不能说不健全，但关键是有法不依、有法不严、人治大于法治的情况普遍存在，所以使法制的权威大打折扣。一个企业也是这样，制度往往并没有本质的差异，但关键是执行起来就走了样。这里的执行问题说到底还是一个公司的文化问题，也就是员工的凝聚力和企业精神问题。如果一个企业的员工与企业只是一种契约关系，那何谈与企业同呼吸、共命运，所谓的凝聚力也成了一种空话。众所周知，秦王朝依靠法家思想，建立了强大的军队，从而统一了六国；汉代景帝和武帝依靠儒家思想，历经几十年战争，终于彻底打败了匈奴，维护了国家的统一。但是秦王朝建国仅仅十五年就灭亡了；汉武帝成就了不朽功业，但也耗尽了大汉的元气。总的来说，严格的法律和制度只能让一个国家保持一时的强盛，只有先进的文化和心理的归属才能成就一个持续的文明。日本经济虽强，但文化狭隘，因此不能得到广大亚洲国家的认同，注定无法成为亚洲的领袖；同样，中国民营企业要想走向世界，必须拥有自己独特的企业制度文化和管理模式，没有自己的民族精神和企业精神就不可能真正地实现国际化。
一、决策制度文化的比较
美国文化在管理上注重授权。美国人信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后由下属按目标完成成果，高层经理只以成果衡量目标，至于中间用什么方式去做，他一般不干预。每个层次的部门经理都可以在部门范围内作决策，如何做好工作，只要不违反公司商业道德即可。这种个人决策机制权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。但受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生独断。
日本企业的决策方式是一种集体决策制度。企业的重大问题都拿到“经营会议”上解决，除极个别中小企业老板一人“说了算”外，大企业的决策过程通常采用“立案票议”制度。日本企业的决策通常循着由下而上，然后再由上而下的顺序进行，逐级向上反映汇报；同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。最后，由最高决策机构批准。由于决策由大家共同制订，因此可以群策群力、集思广益。而且，由于决策者本身就是决策执行人，所以一旦做出决策，就可以顺利执行。
西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理。西欧决策管理文化中，决策管理工作力求做到制度化、程序化，以此作为高效率的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维，考虑问题严谨周密，办事严肃认真，稳健谨慎，决策管理追求经济科学化、风险最小化、决策民主化。
有专家研究认为，中国企业的决策是“环链式”决策。由于中国企业实行厂长（经理）负责制，为与这种体制相适应，保证企业重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长（经理）在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。中国企业家协会的调查报告表明，实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。但是，在市场化程度越来越明显的情况下，随着现代企业制度的完善，中国企业决策模式逐步向美国模式发展，或者说具有国际化特点。
二、用人育人制度文化比较
美国企业在过去很长时间里，只把人当作一种生产要素，仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争，有助于企业选择最佳劳动力，也为职工们选择工作提供更多机会，从而达到整个社会劳动力的最佳配置。在聘任制和合同制方面，应聘人员与企业签订合同。建立在契约主义基础上的聘任制，一方面明确了企业与职工之间的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多机会。美国企业从20世纪80年代开始，在重视物质激励的同时，开始建设具有自身特色的企业文化，促进价值认同，借以增强企业内聚力和向心力，使全体员工协调一致共同努力，为实现企业的共同目标而奋斗。
日本企业用人机制强调对人的尊重。终身雇佣制是其典型特点，享受终身雇佣制的职工占职工队伍人数的35%，职工对企业“忠诚”、“尽忠”、“报德”，反对跳糟是一种文化规范[1]。由于终身雇用制受到现代用工制度的强烈冲击，日本企业不得不在一定程度上适应时代潮流，即除了保留一部分终身雇佣工外，大量雇佣临时工，以弥补人才短缺。日本企业家认为，企业用在对职工教育上投入产出系数最大，职工素质的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。所以，日本企业重视职工教育与培训，认为通过职工培训可以提高企业竞争力。
欧洲企业的用人育人制度文化，与美国大体类似，注重员工培养。欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，在实践中有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。人力资源上信奉能力主义，企业人事管理部门在进行人力资源开发时所重视的硬件就是学历和能力。
中国企业一直采取行政命令的管理模式，对企业内外环境因素的变化反应迟钝，管理模式和管理人才队伍无法适应市场竞争需要。近几年来在市场竞争压力下，通过实行公司制改革，引进和培养人才，虽然得到了一定改善，但与公司制相配套的各种体制还不健全。目前中国企业的用人育人制度正在走向国际化的道路。用人制度上，一是契约关系，二是根据绩效表现用人。在育人制度上，开始重视对人的潜力的挖掘，注重员工培训，尤其是短期培训和教育。在国内出现的培训热，就是典型表现。
三、薪酬与晋升制度文化比较
美国公司制企业具有灵活自主的分配制度，各有各的特色，其主导性的薪酬制度是以岗位工资为主，奖金、津贴为辅的模式，部分公司还实行员工持股计划。一般蓝领生产工人实行岗位等级工资制度，工资等级按各工种技术水平的高低划分。在每个等级中，又根据工种不同分出几个级差。蓝领工人的工资形式主要是计时工资，其工资标准一般每年调整一次。公司通过有计划地组织员工以各种形式购买本公司股份，使员工能分享企业一定比例的财产所有权，获得一定的经济收益。美国企业重视考评，通过考评决定晋升体现了能力主义原则，以能力取人，把能力的高低作为职工是否晋升的依据。
日本从20世纪70年代开始，有相当多的企业采用职能工资。职能工资是由职工完成职务能力决定的工资。80年代后期起，日本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。所谓能力主义人事制度是指以职能资格制度、人事考查制度、职能报酬制度和能力开发制度四个主要内容为支柱，包括:晋升制度、目标管理面谈制度、自荐制度、适应性调查制度等具体操作环节的一整套崭新的人事管理方式。雇佣的流动化、合同雇员的扩大化倾向进一步加强[2]。
欧洲企业的模式与美国相似，薪酬分配上也信奉能力主义。德国企业在管理中坚持责、权、利相统一原则，担任什么职务，从事什么工作，就按雇佣契约领取什么报酬。另一方面，尽管德国企业中等级观念很强，且晋升机会较少，但个人只要是真正较长时间为企业服务，有足够的学历和阅历，就会获得晋升机会。在法国企业管理过程中也尊重人，同时给员工创造良好环境，积极调动人的主观性，发挥他们的创造性。
对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题，主要有以下几方面:首先是资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。其次是结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业，低级职位是领先型，如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力基础之上。再次是几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效差别。差距只在单位与单位之间，行业与行业之间。有单位工资、行业工资，而没有职位工资。没有科学考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。这些问题是转轨经济时期的必然现象，究竟如何来解决，需要时间，也需要行业内部尽快建立行业薪资确定规则。
参考文献：
[1] 李大军.中外企业文化知识500问[M].企业管理出版社,2007:152.
[2] 付立红.中美日三国企业领导方式比较[J].中外企业文化,2008,(3):33.
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