基于公司制改革形势下加强铁路运输企业全面预算管理的思考
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摘要：随着我国经济进入新常态、供给侧结构性改革以及铁路总公司的成立，都将对铁路运输企业产生深远影响。建立现代企业制度，完善公司制改革，加快市场化高效经营，促进铁路运输企业由传统运输生产型企业向现代物流运输型企业转变，是铁路运输企业当前面临的重点任务。全面预算管理作为现代企业重要的管控工具，在企业管理实践中得到了广泛的应用，是企业进行资源有效配置、提高企业经济效益、加强内部经营管理的有效方法，是企业全过程、全方位、全员参与的管理，是实现企业价值最大化战略目标的重要手段，是管理会计的重要工具手段。文章分析阐述了铁路运输企业公司制改革后实施全面预算管理的重要意义，以及目前铁路运输企业实行全面预算管理的现状及存在问题，并结合铁路企业自身行业特点和当前形势，为创造良好的全面预算管理环境，促进企业内各部门共同参与预算管理，实现业务、财务、法务相融合，加强信息化应用，注重过程控制等方面有的放矢地提出了加强全面预算管理工作效能的建议。对铁路运输企业全面预算管理应用水平的提高，具有一定的推动和借鉴作用。
关键词：铁路运输企业；全面预算管理；有效措施
2017年年底，各铁路局更名为集团有限公司后，标志着铁路局按照新的公司制机制运行，在公司制改革进程中要不断完善企业管理手段，逐步形成具有中国特色的铁路现代企业制度。目前，铁路企业在公司制改革的起步和探索阶段，铁路总公司对集团公司实行盈亏与工资挂钩机制，制定了较为全面的考核指标。在“强基达标、提质增效”背景下，实行全面预算管理应用虽然有了一定的改善，但仍存在一些影响全面预算效用发挥的问题，制约了全面预算管理作用的发挥。
一、公司制改革下铁路运输企业实行全面预算管理的重要意义
（一）有利于加快铁路运输企业公司制改革的进程
现代企业制度是指在现代市场经济环境下，以规范和完善的法人制度为主体，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。在铁路企业公司制改革的初级阶段，加大全面预算管理的推行力度，能够适应市场经济的发展，利于现代企业制度的建立，促进铁路运输企业各项资源的科学合理配置，实现铁路企业的经营战略目标和企业价值最大化。
（二）有利于提高铁路运输企业的市场竞争能力
长期以来，铁路运输企业实行高度集中、垂直管理的计划管理模式，对生产任务指标、运输进款收入管理、财务预算指标、劳动工资计划、更新改造投资计划、物资采购管理等各种经营活动采取计划控制的手段。在当前竞争激烈的市场中，铁路运输企业要想快速提升竞争力，立于不败之地，就要从市场需求入手，充分预测、分析市场，确定企业战略，通过全面预算管理的实施，全员、全过程、全民地统筹各部门的预算，全过程控制、监督，从而使铁路运输企业的产品服务更加贴合市场需求，从而进一步提升铁路企业的核心竞争力。
（三）有利于提高部门间的协作度，形成整体合力
铁路运输企业的系统构成存在一定的特殊性，包括分管的机务、车务、供电、电务、车辆、工务、后勤建筑等不同业务类型的部门组成，各个系统的业务类型相对独立、这些业务部门都有各自的任务指标和职责。因此，各个系统为之奋斗的最大任务目标存在系统间的差异。各个系统任务指标完成的最大、最优化并不能保证铁路行业整个企业目标完成的最大、最优化，因此就需要各系统间协调合作，清楚自身在企业整体运转链中所处的环节，明确自身职责，了解本系统目标与总体目标实现的差距，及时调整各自的目标取向，从而加强与其他部门之间的联系，形成整体合力，做到各部门围绕企业整体目标而努力，协调一致，共同协作。因此，全面预算管理在铁路运输企业中的执行，将有助于促进铁路企业在公司制改革进程中各部门的融合、协作与统一，合力攻坚，达成目标。
（四）有利于进一步优化管理手段，促进铁路企业战略目标的实现
为实现铁路运输企业的战略目标，就必须做到整合各种资源、优化资源配置，使铁路运输企业的生产、经营、管理目标与企业战略相互辅助、相互支撑、相互统一。通过全面预算管理的实行，可以把铁路运输企业的经营目标进行分解、细化为各系统部门的运输生产任务预算、运输收入预算、运输成本支出预算、运输生产设备大修预算、更新改造投资计划预算、劳动工资计划、物资采购计划、资金预算、其他业务收支预算。一方面促进了业财融合，另一方面各部门预算指标的完成的同时，确保了铁路企业整体战略目标的实现。
二、公司制改革下铁路运输企业实行全面预算管理存在的问题
（一）执行上欠全过程控制
铁路运输企业虽然按照全面预算管理的要求，成立了全面预算管理委员会和办公室，但监控主体不明确，在预算管理中，对预算执行中全过程的控制力度不够，预算的管理主要由财务部门负责，不能了解和掌握整个企业生产运营的整体状况，无法在达到全面预算全过程的要求，未能将整个企业生产业务状况全部纳入预算之中，也不能及时就执行过程中的偏差进行分析修正，出现“编一套、做一套”。缺乏对全面预算执行过程的监督与控制。没有将过程控制作为重点，只是年初编制、下达预算时引起重视，认为将预算编制、下达以后就万事大吉，没有与市场变化、企业任务目标接轨，不注重深入市场和变化因素分析预算指标，没能达到全面预算管理控制的目的，预算管理的效果不理想。
（二）认识上将全面预算混同于财務预算
全面预算管理是全员、全方位、全过程参与的一种管理手段， 是企业将资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合，贯穿铁路运输企业生产经营管理整个链条的有力抓手。可是目前，铁路运输行业内普遍认为全面预算管理只不过是原来的成本管理换了个“高大上”的说法而已，还是原来的企业运输成本管理，而成本管理的职责归属就是财务部门，全面预算管理只是喊喊口号，广大干部职工对全面预算管理的了解甚微。这就产生了对全面预算管理的本质及重要作业认识不全，导致全面预算管理涵盖的内容不全面，预算职责不清，只是少数的几个人负责，不能把生产经营与财务管理有机结合起来。在思想上，没有认识到实施全面预算管理是提高企业整体管理水平、实现企业整体战略目标的重要手段。没有达到优化企业整体资源配置，只停留在成本管控的阶段，使全面预算管理作用发挥大打折扣。 （三）体制上影响预算合力形成
全国铁路运输企业的管理模式为车、机、供、电、辆分系统垂直管理，业务部门、计划、财务、劳资等部门也是垂直管理。各部门间缺乏有效的沟通协调，往往形成业务财务两张皮，不能围绕企业的总战略目标形成合力。管安全的以安全需要为理由，安排的设备维护维保、大修、更新预算无财务预算保证。计统部门安排的能源指标业务预算和财务预算不能匹配合一，“两张皮”现象频发。无预算支出、超预算支出、业务预算与财务预算不匹配的现象比比皆是。财务部门不了解业务实质，缺乏业务基础数据支持，导致财务预算滞后于业务预算，这样一来对生产任务、作业流程及运输组织与成本效益关系监控、把控地就不够，预算引领作用就会大打折扣。
（四）信息化应用上功能和规模待提升
目前，铁路运输企业虽然建立起全面预算管理5.0系统，但其功能主要以会计核算为主，只涉及财务数据的整合查询，信息化水平不高。信息化水平的提升可以推动铁路企业制度、技术和管理的创新。在铁路运输企业财务会计管理信息系统、全面预算管理系统与运输生产调度系统、铁路运输收入信息管理系统、车站管理信息系统统计子系统，18点统计分析通用系统等各系统相对独立，由分管的各业务部门单独使用，不能实现数据信息共享，各系统间没有数据交换通道及共享平台，财务数据与其他相关专业数据难以有效对接，不能满足全面预算管理实时监控和管理需求。这就导致财务部门在预算编制工作中习惯于“要”业务数据，而非“取”业务数据。导致各项数据采集、整合、分析相对滞后，影響经营管理决策。
（五）考核激励上缺乏有效的激励约束机制
考核作为一种特殊的管理手段是实现闭环管理的重要环节，只有做到奖惩分明，才能最大限度地调动全员参与的积极主动性和创造性。当执行全面预算结果的考核时，铁路运输企业大多数都是碍于情面，乐于找客观原因而不是从自身出发找主观原因，考核方则“好人主义”不能按照标准去对照考核评价，“差不多就行了”、“意思意思，有预算考核这一动作”就交差了。考核上不严格、不及时、流于形式，久而久之导致了预算管理弱化，“硬约束”成了“软指标”，奖惩不明显、考核后没有配套的奖惩措施，严重挫伤了职工的积极性，影响了全面预算激励机制发挥作用。缺乏有效的考核与激励措施是导致企业预算目标无法很好实现的重要原因。
三、公司制改革下加强铁路运输企业全面预算管理的有效措施
（一）认清形势，提高全员参与意识
全面预算讲究一个“全”字，涉及安全生产、运输经营等方方面面，涵盖企业整个运营过程。要树立起全员参与的意识，利用办公局域网、手机报、交接班会、工作例会、经济活动分析会、党员大会等形式对全体职工进行宣传教育，使其深刻地理解全面预算管理的本质内容，改变过去认为地预算管理就是财务成本管理的片面认识。让全员都参与进来，形成“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的良好氛围。动员全体干部职工，认清铁路运输企业目前实施公司制改革的要求，以及全面预算管理能助力企业提质增效的重要意义。让全体干部职工充分了解，自身作为企业的一份子，作为全面预算的实施者应该扮演的角色是什么，了解全面预算的基本内容和各部门的职责，营造推行全面预算管理的有利氛围，让全体干部职工都自觉参与到其中。
（二）强化全面预算管理实施中的过程控制
要想达到全面预算管理预期的效果，就要对预算的执行过程实行实时监控，确保执行的每个环节都不能出现偏差。通过铁路客、货运、行车、行包等业务的标准流程图，建立各个流程的标准定额，分析各个作业环节的消耗是否合理，并根据每个作业环节确定费用标准、支出科目，实现业务消耗与预算管理的一一对应，实现作业过程化控制。
（三）建立全面预算管理信息系统
建立起一套全面预算管理信息系统，实现财务信息管理系统与专业管理系统有机融合，实现数据共享和有效对接，使财务部门和业务部门及时掌握数据信息，为事前、事中、事后控制及经营决策奠定基础，使得企业在日常的管理与经营中能高度共享各种信息，最终实现人力资源、信息流、资金流及业务流，“四流”有机统一。此外，在全面预算管理信息系统平台建立使用时能够实现“既管生产、也管经营”，实现业财法务相融合。作为管理层可以随时登陆全面预算管理信息系统关注生产任务指标、预算指标、定额情况、资金情况、其他业务情况、更新改造情况、大修等情况，为做出科学的生产经营决策提供信息支撑。同时，还应该加强应用管理考核系统的建立，在考核上根据基础数据任务指标和实际任务完成的日常录入，形成系统自动评价，并把考核结果作为年度评先、提职提级、表彰奖励、突出业绩、岗位交流、后备人才培养等事项的参考依据，摆脱了好人主义、实现了公平公正，以系统自动考核推动工作，加强考核结果的运用，形成良好的全面预算管理工作氛围。
（四）以市场为导向，科学编制预算
在预算编制前，要以市场为导向，客观的分析铁路运输经营所处的国家环境和市场变化，充分地进行市场调研，将所有的因素都纳入全面预算管理之中。统筹考虑运输、安全、提高服务质量的需求，合理配置资源，将有限的资源运用到最需要地方。例如，公转铁后，对铁路运力的要求进一步提高。建立与之相匹配的资源消耗量、收入指标额，统筹规划、量入为出、科学定额，按照公平合理、鼓励先进、满足运输生产基本需求的原则，统一口径下制定各项业务预算和与之匹配的财务预算，使财务业务融合一体。在编制成本支出预算定额（单价）、人工工资定额时，要立足市场，充分根据市场需求，广泛收集数据及资料，以最匹配、最恰当为原则，做到保证安全生产经营顺利进行。
（五）建立合理的考核评价激励机制
对预算执行结果的考核是预算管理的最后环节，也是闭环管理中至关重要的一环，起着承上启下的重要作用。对预算进行考核评价不仅能够避免上一轮预算实施过程中的不足带入下一环节，而且还能将此轮中好的经验继续发挥传承。有完善考核机制的管理才是有效有序的管理，在建立健全预算考核评价和激励的相关制度办法的基础之上，考核要严格按照制度进行，对标落责，做到公开、公平、公正。对预算执行主体进行考核时要做到全面、多视角、多角度、多维度、客观地进行评价。
四、结语
在铁路运输企业公司制改革的深入阶段，在“交通强国、铁路先行”的历史使命下，推行全面预算管理势在必行，对于促进铁路企业资源的优化配置提升经营管理水平，实现企业战略目标具有重要的现实意义。应及时总结并找出实施全面预算管理中的问题，及时纠正偏差、找出不足加以有针对性的整改，从而来实现铁路企业的可持续发展，使铁路运输企业在经济新常态中立于不败之地，为国家贡献一份力量。
参考文献：
[1]高涛.企业预算管理中存在的问题与对策探讨[J].中国总会计师，2017（01）.
[2]杜莉.铁路企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2015（07）.
[3]韩兰英.对铁路运输企业全面预算管理存在的问题及解决途径[J].现代经济信息，2016（06）.
（作者单位：中国铁路北京局集团有限公司双桥站）
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