中小型房地产企业在实施全面预算管理中的问题思考
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[摘要]扎根于三、四线城市房地产开发企业，所面临的市场决定了该类型企业利润偏低。该类型的房开企业在成本控制和财务管理方面提出了更高的要求。全面预算的管理在该类型企业开始运用，文章分析了成本控制和全面预算在中小型房开企业通过做好单个项目的预算管理与全面预算管理的结合，达到企业成本控制和全面预算管理的有效融合和实施。
[关键词]中小型房地产企业；全面预算；成本控制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201911075
我国房地产行业的起步和发展相对较迟，土地价值的自然升值成为我国房地产企业的盈利的主要途径，加之市场的催化，房地产企业发展期盈利能力较强。使得我国该类型企业在相对宽松的模式下能够快速发展，也导致了很多房地产企业预算管理环节的缺失。随着整个行业的发展、市场的变化，企业的盈利能力逐步下降，一些中小房企因为管理模式的落后而被淘汰。精细化、标准化管理逐渐进入房地产行业的视野并实施，企业认识到全面预算管理的重要性，开始把它作为企业经营管理的工具使用。站在企业管理的高度，对企业经营的各个方面和环节能够进行统筹，倒逼企业管理水平的提高，防控经营风险，提高经济效益。
1全面预算管理对中小型房地产企业的意义
企业的全面预算管理的概念是，企业的核心发展战略是预算工作的指导思想，全面规划企业的生产方向和发展目标，以企业的经营计划为起点，以企业经营过程为框架，以实现企业利润最大化为最终目标，对企业的生产、运行、发展等过程进行全面预算管理，从而实现企业人力、物力、成本、信息一体化，推动企业更好发展。全面预算管理是企业很有效的运营管理工具，对公司的战略目标、业务流程、资金管理进行规划，达到提高企业管理水平，企业的经济效益最大化的目的。
中小型房地产企业通过实施全面预算能够有利于成本控制管理，一是全面预算的管理必须全方位参与项目建设的全流程，对标准成本管理提出高要求；二是有利于优化资源配置，建立全面预算管理体系会对企业的资源进行全面清理整合，减少资源浪费；三是有利于提高企业经济效率，全面预算管理的实施能发挥各项资源效益的最大化；四是有利于完成企业管理的规范和升级，企业迈向更好发展的阶段。
2中小型房地产企业全面预算管理中存在的问题
21战略与预算未结合
房地产企业的经营与周期性的结合非常紧密，需要对整个企业的资金管理進行全面预算管理，这种全面预算管理主要是需要运用在综合的精细化管理过程中。中小型房地产企业为了更好实现自身的持续经营和发展，逐渐实行全面预算管理，以便达到企业管理的精细化目的。
现阶段在执行全面预算管理的企业里，大部分停留在财务预算的层面，只是完成了对企业资金使用的管理控制。中小房地产企业对自身的战略不明确，与全面预算管理相关的信息系统、管理体系、制度体系、标准化建设等基础不完善，导致全面预算管理效果不能达到预期，没有很好发挥资源优化协调配置的功能。
22编制方法与实际情况未结合
中小型房地产企业战略目标和计划目标混淆，计划目标与实际情况不符，难以落地实施。中小型房地产企业在全面预算管理的范围上，没有厘清项目公司与项目公司中多个开发项目的预算编制办法，导致项目公司预算管理出现执行难的局面；中小型房地产企业全面预算管理与年度预算概念的混淆，导致预算编制的前瞻性和统筹性缺失；中小型房地产企业全面预算管理在编制中的标准化程度不高；中小型房地产开发公司对产品标准化还处于观望或者无所适从状态。预算管理离不开其他系统的支持，例如：预算制度、编制预算的模板、预算定额、费用划分的标准、费用执行标准等一些配套的体系。
23预算管理与绩效考核未结合
由于中小型房地产企业全面预算管理停留在财务预算阶段，预算编制没有把业务部门用绩效目标考核的框架编织到一起。计划和执行能力都没有被带动起来，企业的全面预算管理与绩效考核没有结合到位。加之绩效考核相关的配套制度和机制不完善，导致全面预算的管理特性没有发挥出来。
3加强中小型房地产企业全面预算管理的措施
31加强企业战略规划的制定
企业战略是指企业考量自身资源，结合各种环境因素，挖掘自身潜力，选择适合的经营领域和产品，打造属于自己并具有差异化的核心竞争力，在竞争中立于不败之地。企业战略规划有助于企业明确长期的发展方向，明确企业的核心竞争力，树立企业品牌价值，优化整合企业资源，提高企业效率。企业战略给企业的全面预算指明了方向。全面预算是落实和执行企业战略的具体方法和纲要。能保证每个项目按公司总体战略开发建设，最终实现公司的发展壮大。
32落实项目全面预算的管理
项目的开发建设是房地产行业的发展基础，做好项目的预算管理也是保证公司整体战略目标的实现。
321确定全面预算的范围
公司的全面预算是包含全部项目公司的全面预算，每个项目公司的全面预算应该以单独的建设开发项目为编制主体。
322全面预算的编制方法
根据公司战略目标确定项目公司的预算目标，按项目开发节奏分解各年度预算目标。
编制方式建议采用混合式预算，上下结合、分级编制、逐级汇总的混合方式。其一，下达预算编制计划。确定预算参与的各个层级管理者以及特长员工，决策层与预算参与者就战略问题进行了沟通。其二，编制上报预算草案。项目公司根据公司下达的年度预算编制的总体要求，按照单个项目（以施工许可证区分）编制项目的总控方案，总控方案包含项目拿地到项目清盘的全流程的节点计划。项目公司以单个项目的总控方案为依据编制该项目的全流程预算，再根据年度实施分解编制年度全面预算。项目公司涉及多个项目的再进行多个项目的年度预算汇总后上报。其三，预算初审。公司根据项目公司上报的预算汇总合并，形成合并预算，预算管理部门对预算草案进行审查和平衡，审查其是否符合战略目标，是否可行等，发现问题及时与项目公司讨论予以修正。其四，预算批准。预算管理部门根据初审后的草案汇总编制公司年度预案方案上报预算管理委员会审批后提交董事会，董事会审批后报经股东会最终审批。其五，预算下达执行。经公司有关决策机构审批后的年度预算方案，以正式文件形式下达执行。 323全面预算管理和成本管控的融合
中小房地产企业实施全面预算首先要梳理企业的业务流和资金流，掌握好自己企业的运营总成本，借鉴行业经验和结合自身实际，完成属于自己的标准成本体系的建立。做到筹划在前、执行要严、考评要实的成本管理三部曲。企业仅仅制定成本指标数据，企业有许多耗费和开支不能在预算内考虑并控制到。应该要把预算按成本标准进行分解，将成本预算逐级分解，具体到各个项目单位，各个建设项目，各部门，各个环节，严控成本指标并实行责任制，确保不发生成本超标。企业全面预算的内容包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。
企业的全面預算管理由财务部门负责，并执行企业的成本管理监督职能。企业的各项成本指标按项目结构，分解成由各业务部门负责的各项具体指标，各业务部门分别按各自的业务职责，管理和落实好各自负责的成本指标的控制工作。
由于实施企业的全面预算，通过资金流、业务流把财务部门和其他业务部门联系到一起，使得各部门成本管理的内容和目标更明确。预算执行和管理过程中，财务部门不能只是机械地执行预算数据，应该要考虑业务中的变动与预算执行的调整关系，把预算执行变成预算管理。在管理层领导下，发挥财务部门资金流贯穿业务流的部门优势，使成本控制和预算管理工作各部门连接到一起。建立一个贯穿企业、目标一致、整体协作的成本控制系统。
33建立预算执行和考核的机制
企业要把全面预算这个管理工具用好，就必须建立相应的预算管理执行机构和机制，使全面预算管理的相关工作能落到实处。保证预算管理工作的有效开展。
331建立预算管理机构
企业应该建立适合自己个性化的预算决策、预算工作、预算执行体系。预算的决策机构是组织领导企业的预算管理的最高权力机构，在预算管理体系是核心地位；预算工作机构是预算管理的日常工作机构，负责预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作；预算执行机构是根据企业目标实现过程中的作用和职责划分的。
332建立预算管理制度体系
企业必须构建有关企业预算的相关制度框架，具体包含预算管理制度、会计核算制度、定额标准、内部控制制度、审计制度、绩效考核制度等。要针对预算管理的编制依据、方法、程序进行明确和规范。用预算的执行和监督制度来提高预算对业务的控制能力。加入预算的绩效考核制度以便加强预算执行的严肃性和参与性，确保预算工作的实施落地。
333建立预算管理评估机制
预算工作的目的就是促进企业价值最大化地实现。预算的管理和评估机制，应该是以预算执行情况与预算目标的对比分析为主线，做好预算编制和预算执行的考核评估工作。才能真正提高预算管理的水平和价值。
参考文献：
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[2]涂维华集团公司全面预算中存在的问题及解决途径[J].中国经贸，2016（10）：165-166
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