论工程监理企业成本管控问题与对策

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　　[摘要]创效增益是企业生产活动中永恒的主题，随着工程监理行业市场竞争日趋激烈，各工程监理企业面临前所未有的生存压力和挑战，加强成本管控，促使其向精益成本管控方向发展，对工程监理企业的生存发展至关重要。精益成本管控是企业适应市场竞争、降低成本物耗的自主调控行为。当前，工程监理企业为适应行业市场发展，必须将粗放型成本管理向精益成本管控提升，将成本管控向工作细节渗透。文章在分析工程监理企业成本管控的重要性基础上，从管理层级意识、预算管理、决策过程、合同管理、区域经营管理方面入手，阐述了工程监理企业成本管控的现状及存在的问题：各层级意识薄弱、预算执行和约束力差、合同管理执行有待提高，并从职责细分不明确、计划预算粗略、合同管理不足等方面分析了工程监理企业成本管控问题的成因，并有针对性地提出了完善工程监理企业成本管控的对策措施，具体包括：加强全体员工主观意识、提升预算执行和约束力、加强合同管理等，以期加强工程监理企业成本管控，促进工程监理企业可持续发展。
　　[关键词]工程监理企业；成本管控；成本管理
　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201911114
　　1引言
　　成本管控包括成本预测、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核主要环节，不是单一的行为。精益成本管控是企业适应市场竞争、降低成本物耗的自主调控行为。当前工程监理企业为适应行业市场发展，必须将粗放型成本管理向精益成本管控提升。成本管控的意义已经不再是传统的工作理念，而是工作细节的渗透。成本管控的手段不仅仅是财务部门统计分析，而是开源节流提升效能的跨部门系统联动。成本管控的价值不仅仅是简单的财务指标量化，而是监理企业管理精细化与企业核心价值的融合。精益化成本管控能力体现企业的决策者领导力、职能部门执行力、员工职业发展适应力。
　　工程监理企业要做好成本管控，首先要根据企业实际和项目特点对成本预算进行科学合理的规划，纳入日常管理制度中，成为企业内控管理的关键环节，为领导决策提供有力的制度保障。在成本费用归集中及时进行分析，才能对存在的问题及时采取应对措施，对成本预算控制的结果进行针对性的考核，才能激发员工的潜在职业热情和积极性。工程监理企业面临行业市场的困境，要想持续发展必须转变观念，进一步加强成本管控，将成本管控渗透到企业经营过程的方方面面，促使全体员工参与成本管控，实现精益化成本管控，才能有效降低成本，实现创效盈利。财务部门作为工程监理企业的精益化管控的核心业务部门，文章将从财务视角，对工程监理企业成本管控的现状、问题和成因进行分析，并提出提升精益化成本管控对策措施。
　　2工程监理企业成本管控现状和问题
　　当前，在工程监理行业市场中，各企业的成本费用按照发生性质划分为：直接成本和间接成本，具体类别如表1所示。
　　工程监理项目的成本主要是项目现场成本，现场成本实行项目目标总成本管理，按目标总成本进行分解。年度开支在目标总成本的前提下进行预算开支，但实际开支与预算的偏离度过高，而且年度考核时对于超支的扣分有限，没有实际的惩罚措施，导致预算约束力和执行力大打折扣。对于项目工期严重滞后的合同额索赔和追加相当困难。公司管理费用、销售费用按照年度预算总额控制。对于成本的管控在实际执行中主要存在以下问题。
　　21各层级意识薄弱
　　《建筑法》颁布20余年来，国家基础建设领域投资规模和行为主体都发生了翻天覆地的变化，从政府单一主导投资向多元投（融）资，使工程监理企业所面临的对象发生了根本性变化。与此同时，投资方盲目压价与监理行业领域内无序竞争，使监理（咨询）产业的企业生存环境日益恶化。
　　2007年以来，虽然国家发改委联合国家物价局颁布了不同投资规模的监理（咨询）取费标准，但是时至今日监理（咨询）费依然低于规定标准取费。然而面临行业内的经济收入下降的趋势，并非所有员工都能充分认识到监理企业生存和发展的艰辛，意識到“开源节流”的成本管控重要性，以至于部分员工对成本管控措施流露出不解，进而产生抵触情绪。长此以往，员工间对日常工作中的“铺张、慵懒、敷衍、推诿”熟视无睹，工作效率降低，不利于企业的内部绩效管理。
　　相关职能部门对成本工作的认知和重视程度不同，导致企业在成本管理环节中，存在管理短板。更有甚者，对成本管控的概念理解依旧固化停留于财务部门的日常业务。成本开支与项目监理业务的具体开展密不可分，现场成本开支均由项目人员所主导。财务部门通常短时间内难以掌握各项目具体业务和成本信息，对现场的实际成本管控效能也是鞭长莫及，仅从各种已经成形的量化数据、报表、票据获取有限的信息。造成了实际成本管理从企业上层“雷声大”至项目实际操作“雨点小”，成本管理难以在有限时间内形成合力，成本管理在制度制定和实际操作环节均存在改进和提升的空间。
　　22预算执行和约束力差
　　监理企业在年度成本预算编制、执行、评估方面的工作有待加强。监理企业主要以项目预算为主，现场工作预算的编制，最能体现现场管控工作力度。然而，现实情况是项目监理预算的编制没有与现场施工进度计划产值匹配，部分监理项目预算编制人为主观性较强，导致在预算的执行阶段，存在疏漏项目较多，实际费用支出与预算额度偏差较大。虽然通过压缩调整纠偏控制，但收效甚微。在不追加预算总额的情况下，对后续的监理业务开展也形成资金短缺的压力。
　　23合同管理执行有待提高
　　合同签订过程中，对合同条款中的工期、内容不明确，存在潜在成本增加的风险因素。在监理项目中，对工期延后不利于成本管控的情况，竟无合同条款约定和制约。
　　在合同招标和预算中，通常惯例会对人工费比例进行说明，并考虑浮动标准。但是目前，监理企业在业务开展过程中没有就项目实施对现场人力按照预算进行合理安排。
　　3当前监理企业成本管控问题的成因分析 　　31职责细分不明确
　　成本管控牵涉部门多，部门工作内容和界面不清晰，业务流程接口输入、输出的程序不明确，容易导致部门间权责不明确，推诿扯皮。实际操作过程中通常以财务作为牵头部门，而财务部门并不具备对其他业务部门的归口协调和整合能力，导致其他部门的工作协作支持有限，执行推进成本管控工作困难重重。加之，涉及繁杂的内部汇报和审议程序，造成内部频繁沟通。以上过程无形中增加了决策审批中的时间、人力、财力成本，也无法发挥成本管控的时间效能。
　　32计划预算粗略
　　监理项目预算编制主要包括人工费、租赁费、车辆使用费、检测费以及办公耗材，其中人工费占主要成本开支额度比例最高，实际情况是人工费用的预算编制不够精细。计划人员没有按照监理项目的实际进展进行调配，在考虑人员进场数量的同时却没有考虑时间因素，对可能造成延期的工程没有提前做出应对计划。以上情况造成执行过程中频繁出现实际与预算差异较大，预算编制的封顶、预警、约束机制没有得到发挥。
　　33合同管理不足
　　在合同草拟过程中，对合同履约条款中的工期不明确、工作范围及内容不明确，缺乏拟签约合同文本及附件内容的监督评审机制。尤其对在监项目的“非监理方原因和责任”造成的工期滞后和延后极端情况，反应迟缓，未提前进行系统性应对措施，导致在监项目监理方成本费用增加。诸如此类情况，也无法开展企业的催收和二次经营。
　　根据市场需求和区域政策影响，各地的实际工资差异较大。工程监理企业的各个项目分散，所处区域不同，项目性质和特点也各不相同，但部分企业所属项目执行的工资标准一样。工程监理企业的人工成本占比大多处于70%～80%，特别是对于那些公司所在地为一线城市（如北京、上海、广州、深圳）的工程监理企业，人工费严重偏高并逐年递增。
　　4加强监理企业成本管控的对策措施
　　41强化全体员工主观意识
　　精益化成本管控的前提是员工的主观意识，涉及方方面面，要打破惯性思维，不能局限于单一职能业务领域。精益化成本管控应由企业主要领导亲自抓，各级领导必须重视、积极推动，树立成本节约意识价值的企业文化理念，促使员工对成本控制管控工作在思想上达成共识，并积极参与其中。自觉提高业务素质和工作效率，降低劳动消耗。加强各部门之间的沟通和协作，为决策的及时性做好保障。
　　42提升预算执行和约束力
　　严格遵循内部控制的规定，建立职能健全的预算中心。实行事前预算控制，事中控制分析，事后分析考核。
　　作为日常监理费用的支出计划，预算的正确执行从另一方面能够反映日常工作是否按照既定方针计划推进实施，并达到预期目标。预算的编制工作，首先是对所监理工程项目信息的梳理，需要完整对照监理工作计划、监理工作规划、专项监理方案，明确监理工作的主要内容所对应各项监理费用支出额度的上限。预算指标既要根据监理企业类似项目的经验确定，同时也要对突发事件和纠偏措施留有空间余地。企业的预算计划在执行阶段中就考虑了执行中的弹性纠偏和调整机制。
　　项目成本与项目质量、进度有着密不可分的关系，在项目成本管控中，必须找到平衡点，以保证项目质量和进度为前提，控制项目成本。在项目的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，对各个节点实际成本和计划成本进行差异分析，找出产生差异的原因，对于不可预见性因素导致的超支，根据项目实际情况予以调整；对于可控范围的超支，进行预警和加强控制。严格按照成本计划严格控制实际发生的各种消耗和支出，减少不必要的支出，合理并有效地控制成本规模。建立企业内部信息平台，数据的提取、统计尽可能信息化，减少人工统计数据的时间，提升日常工作的效率，使管理者能把精力主要投放在优化管理、分析上。
　　在每个动态成本考核点分析报告完成后，认真总结经验，发现不足，形成一套科学合理的动态成本管控体系，有助于企业掌握最接近真实总成本的动态成本。进一步优化项目绩效考核方法，建立科学的成本指标考核体系，实行针对性的绩效考核，提高员工的工作热情和积极性。
　　43加强合同管理
　　合同作为具有法律约束效力的文件，是结算的依据，约定双方的义务和责任。工程监理企业应加强合同管理，禁止先干活后补签合同的情况，避免推诿扯皮的现象；在合同评审阶段，对合同工期内监理费用约定的工作内容等进行细化和明确，对于“非监理方”造成的工期拖延产生的人员等费用进行约定，对于合同中额外增加的工作量进行约定，避免履约成本增加。项目分散，工程监理企业的人工成本占比大多处于70%～80%，在合同执行过程中必须根据合同预算的金额对人员的配置进行监督管理，比如定岗定员、在用工管理方面实行区域化的工资薪酬体系或按项目性质和特点实行差异化的工资薪酬体系，降低人工成本。否则人工成本不断上升的趋势将无法有效控制。
　　5结论
　　工程监理企业要适应行业中“强者为王的丛林法则”的市场竞争，企业要做强、做大，必须采取有效的成本管控措施。精益化成本管控是當前各类型企业所推崇和发展的必然趋势，“精”在于从简去繁、提高效率，“益”在于成本管控所带来的有形和无形的价值收益。工程监理领域的无序竞争和恶意压价的状况逐步被精益化成本管理体制所摒弃。精益化成本管控的理念将深入企业管理的方方面面，为企业创造更多的效益，促进企业健康持续地发展。
　　参考文献：
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　　[2]邹敏工程监理行业的预算与成本控制管理[J].财会学习，2017（5）：33-34
　　[3]梁云峰浅谈监理企业如何做好成本管理与控制[J].财经界， 2018（7）：46-47
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