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我们都太小看新零售了

作者:未知

  我在阿里得到的最大启示是:看十年做一年。要能够看到未来10年后的终局是什么,从而细致地想一想眼前的这一年要做什么。
  当时代变成了全链路的互联化、数字化、智能化时,会是怎样的情形?线上和线下的用户是两批人吗?线上和线下要不要同款同价?线上还只是一个清库存的渠道吗?线下还会专门卖较高单价的产品吗?
  如果能够看到未来,现在就不用纠结,该做什么就做什么。
  新零售只是开始
  所谓新零售,目前只是在讲销售和营销的互联网化。比如,有的公司认为能把产品在线上卖掉就是做好了互联网;也有企业认为在公众号上做一些新媒体的运营就已经是互联网化了。
  这些都只是开始。这个时代带给我们很多技术创新,比如区块链、大数据、人工智能、物联网、工业4.0等,新零售只是最先进入我们意识的一个概念,很快它会带动新供应链、新制造、新研发和新管理的改变。
  我们要把这些串联起来之后再看未来新零售应该怎么做。当链路变得十分通畅,且全部实现数字化、互联化以后,新零售会驱动供应链各个环节的改变。
  现在已有很多厂商在开发新产品时利用数据库触达一些天使用户(一个产品最早那批使用者中最认同产品,并希望更多人认同这个产品的人),跟天使用户互动后研发出新产品后再量产。这意味着,从研发开始就已经跟以前的做法不一样了。
  新服务:
  从卖产品转为卖服务
  对于购买频次比较低的行业,大家都在思考如何提高与消费者接触的频次。我认为,只要从卖产品转到卖服务的思维,就可以解决这个问题。
  房地产公司喊出一个口号:从房到家。原来是卖房子,卖完之后下一次再跟消费者接触可能是10年以后。“从房到家”的意思是,消费者购买了房子之后,全家人的生活都要与房地产公司发生关系,即物业服务的部分要加强,导入机器人管家等智能技术,房地产公司就能了解这些家庭在使用房屋空间的过程中有哪些痛点。这样便于开发出更符合消费者需求的房型,也有助于第二次、第三次销售。
  如何帮助经销商转型,这是一个让很多人困惑的问题。我认为有一个思路可以借鉴:让经销商做更能创造价值的事情。经销商能不能在帮你销售产品的同时提供增值服务?比如上门安装、维修等。
  新供应链:速度与弹性
  消费者通常要求更快、更有弹性的交付和送达。但什么叫快?30分钟算快吗?对生鲜和外卖而言可能算,但如果是电器服装呢?这些品类的商品需要快速交付吗?对于这些现在通常是计划性购买的商品,应该不需要这么快。但会不会因为有厂商率先这么做,逐渐改变消费者的习惯?
  我列举一个场景。今晚你要去参加一个特别的社交晚宴,见一些重要的老朋友。17点准备打扮出发时却发现,衣橱里没有一件符合晚宴的衣服。怎么办?
  这时候有人跟你说,下载一个App,它能够在你周围5-10公里,甚至20公里的所有门店内找到符合你尺码和需求的衣服,并且30分钟内就能送上门。如果你使用几次都没让你失望,你觉得以后有没有可能“30分钟送达”会成为服装销售的标配?这样一来,服装的购买可能就不是计划性的,而变成临时起意的购买。
  你需要思考:你所在的行业里,有没有可能发生这种因应供应链的发展,使得交付速度变快,从而增强销售竞争力和品牌占有率的做法。
  新管理:利用数字化工具
  获取流程数据
  大家在管理门店或者经销商时,通常都没有好的管理方式跟抓手。支付宝这方面的经验可以给大家一些启发。
  支付宝上有很多机制能促使消费者一直使用,比如喂小鸡饲料、收蚂蚁森林的能量。当SaaS(软件即服务)工具的使用成为习惯以后,你的后台就能知道用户或者店员的所有行为。
  作为品牌商,如果有了好用的工具,就能获得门店、店员的所有流程数据,这时你管理人财物就是一番完全不同的景象。你可以赋能你的零售商、经销商和门店,你甚至可以从只经营一家公司变成经营一个赋能平台。
  新零售时代的
  供应链全链路视角
  供应链融合是我们对未来的思考。粗略来看,我们可以有两个链路做触达和交付,一个是线上链路,一个是线下链路。线下链路包含批发、分销、二层分销、三层分销,然后再到门店。
  管理百万级的门店对很多公司来说都很困难,最有效的方法是利用数字化的方式直接管人。
  线上部分目前呈现出几个趋势:
  1、为了能够更快到达消费者,要做更多前置仓。前置仓的应用有两种方式:第一种是把门店变成可被调派的仓。这要求你的货品和库存必须实现精细化管理和可视化,你要知道消费者周围哪个门店/仓是有货的。
  这其中最大的问题是,很多品牌经销商之间用的系统不一样。这样的割裂导致在做前置仓时库存可能爆增。当前置仓从10个变成1000个的时候,就增加了100倍,要是每个仓都有库存,库存就会增加1000倍。要降低每一个前置仓的库存,就必须打通系统,实现相互之间的调货。
  第二种是仓的共用,也叫跨界共用。本来这个仓只做米和油,在空闲时候是不是可以放一些异业的商品?比如一个服装品牌可能会跟中粮在各地的前置仓发生关系,而这要求管理非常精确,所有仓都实现数字化。
  2、在末端实现多元配送方案。
  消费者不一定都喜欢送货上门,有的会选择去驿站自提或快递柜。菜鸟正在发展“菜鸟小盒”,放在每家门口,可以伸缩,用指纹或者扫码打开,平均可以放两个包裹。以后可以做到可调节温度,生鲜食品等都可以保存在里面。
  未來的驿站也不仅是消费者自提的概念,它可以送货上门,如果能够顺便做一点商业或者服务,发展空间会更大。如果你能够很精准地知道消费者需要什么,而自己的产品又能恰当地匹配上,或许就能发展出驿站+商业的模式,成为第一个吃螃蟹的人。
  新零售时代
  如何解决供应链痛点
  我们建议商家在解决供应链痛点时分几个阶段做:
  1、打通线上全渠道。线上数字化已相对成熟,订单、库存、货品、销售等都已实现数字化。品牌商要做的就是先把阿里体系内的各个环节打通,比如天猫、淘宝、零售通、大润发等,然后把京东、唯品会这些淘系之外的环节打通。
  这会涉及品牌商组织调整的问题。因为过去组织内有不同的人分管不同的平台,彼此之间不通信息、数据,甚至是竞争敌对的关系。
  2、线下链路数字化。线下很多门店跟渠道商还没有实现数字化,品牌商根本不知道他们在做什么。我接触到一些品牌商,他们的供应链开始数字化以后,会帮助渠道商做数字化升级。
  这样做有几个好处:系统是完全按照品牌商的意愿来设置的,所以品牌商一定是最大的受益者;有利于培养品牌商和渠道商之间的感情,因为在他最艰苦的时候你协助他做了升级,以后很多事情就好商量了。
  3、线上和线下打通。先实现信息交互,做到可视化,然后实现可调配。
  可调配的问题在于物权的动态管理。有一些快消品牌,他们打通了天猫超市和天猫旗舰店,整合为全渠道一盘货,使得库存周转率大幅上升,缺货率大幅下降。接下来还可以打通大润发、零售通等环节。
论文来源:《中国商人》 2019年6期
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