集团公司全面预算管理的重点探析
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【摘要】全面预算管理制度在大型企业集团中得到越来越广泛的应用，已成为集团公司对二级单位进行管控的重要手段。但集团公司和单一企业开展全面预算管理工作时存在一些重点差异，集团公司在推行全面预算管理工作中应当注意这些差异并采用相关的管理工具来解决问题。
【关键词】全面预算管理 集团公司 集团战略
全面预算管理制度是指企业在发展战略的约束和指导下，基于未来一段时间（通常以一年为一个周期）经营预测的基础上，规划企业各项资源投入，希望经营活动能达成既定战略目标的一项重要管理工具。通常全面预算管理主要以财务预算为表现形式，以销售预算为起点，将成本、投融资、现金流入与流出等各项指标以计划的形式系统地反映出来，以便企业在经营活动中有效的组织内部资源配置。
通过实施全面预算管理制度，企业可以监控制定的各项战略目标的实施进度，预算执行结果也可以作为内部各管理组织绩效管理评估的基础和依据。因此，企业发展战略、全面预算管理、经营绩效评估，三者在企业经营活动中密不可分，循环往复，推动企业向前发展，其中全面预算管理制度起到承上启下的关键作用。
全面预算管理制度作为现代企业经营管理的必要工具，已经在国内各经济實体中得到越来越广泛的应用。作为现代企业集团用于管理和控制的黄金工具，在提高公司战略管控能力、高效率的配置资源、有效规避经营风险以及维护财产完整与财产安全等饭所起到的重要作用日益突显，在集团发展过程中能够迅速提高管控成效。
全面预算管理制度作为集团公司、下属二级单位、各预算基层组织之间的交流工具，可以将集团公司的经营战略、发展目标，通过预算编制、执行、评估的过程，灌输到各经营实体内。在推动和执行全面预算管理制度的过程中，集团公司应当意识到，相对于最终的预算结果（往往作为财务数据展示），通过实施全面预算管理工作的全过程，将集团公司的一些战略思想、经营策略导入到二级单位，同时推动各二级单位持续经营改善，才是集团公司实施全面预算管理制度的核心目标。
和一般企业相比，集团公司推行全面预算管理制度，存在二级单位多，业务跨度大，集团公司真正落实全面预算管理制度的战略目标导向难度较大，很容易将全面预算管理简化为财务预算管理，作为经营管理中的一项财务辅助工具而不是一项战略指导工具。因此，在实务操作上，有别于一般企业的预算管理，集团公司需要在实施全面预算管理工作中应当注重以下几点，使得全面预算管理工作注重落实而不流于形式：
1.将集团发展战略通过预算管理的方式导入到二级单位经营决策中
集团公司和二级单位在经营过程中，往往会因为长短期利益冲突，导致两者在经营战略上存在一定分歧，比如，二级单位往往过于注重短期利润的实现，而忽视长期的发展指标。为督导二级单位服从集团公司的战略导向，集团公司可通过全面预算管理工作，将集团战略导向灌输给二级单位，保证二级单位经营活动中注重有所为而有所不为，使其经营行为和集团战略发展方向保持一致。
实务上，集团公司可以引导二级单位借助平衡记分卡为管理工具，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，通过在预算编制过程中对财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个维度设立发展目标和方法措施，引导二级单位的预算目标和集团发展战略相匹配，比如：
集团公司也可以推动二级单位将各项子目标进行量化分解，以关键绩效指标的形式落实到基层单位中，使得二级单位下属各预算责任单位的行为和整体战略目标一致。
2.注重二级单位经营预算风险的评估和控制
一般而言，集团公司实施全面预算管理工作，会要求二级单位根据业务生成诸多经营预算表格，并汇总形成直观的财务报表预算（利润表、资产负债表、现金流量表）供集团生成合并报表，集团公司在预算执行过程中，通过对这些财务指标数据的跟踪和控制，来指导监督二级单位经营预算的执行进度，是否符合既定战略目标。
集团公司在预算编制和执行过程中，除财务预算类指标，如销售、费用、投资、筹资等项目的管控外，还应该着重于预算风险管控，诸如：内外部经营环境重大改变对预算的影响评估、企业实现新产品、新市场机会的合理性、重大生产工艺或手段应用是否达成既定目标等等。集团公司可以在预算编制过程中，指导二级单位以SWOT分析方法，通过对自身业务进行优势、劣势、机会、威胁分析，以此完成对整体预算的风险和评估，并对关键风险点进行量化敏感性分析，以此为基础制定应对预案。与之对应，在预算执行过程中，集团公司通过对这些关键风险点的管控，可以及时掌握二级单位的预算实施情况，并可针对变化督促其采取针对性方案。
3.注重预算管理考核的方式
诸多研究都表明，科学进行预算执行的考评，不但能够帮助企业高层管理者了解预算的执行情况，还能及时发现预算过程中存在的问题。但不同于单一企业内，基层预算责任单位的考核指标相对单一，影响因素少，KPI设计简单，多元化集团对二级单位预算考核存在指标多元化，内外部影响因素多，KPI设计复杂的特点。集团公司对预算执行考核往往纠结于利润指标，导致“鞭打快牛”，使得全面预算管理工作成为二级单位和集团公司之间就考核指标进行讨价还价的工具，过于注重利润达标而忽视战略导向。因此，集团公司对二级单位预算考核，应以“关键突出，适度考核”的操作方式，参照集团对二级单位的战略定位和导向，针对二级单位的短板或核心预算指标，设计合适的KPI指标进行考核。
集团公司推行全面预算管理制度，除应该注重以上和一般企业执行预算管理制度的差异外，还应当注重避免陷入以下误区，以免在推行全面预算管理制度过程中，产生不好的后果。
1.全面预算管理工作不是简单的“下指标”
集团公司推行全面预算管理工作，很容易将其作为和二级单位之间“下指标”，“领任务”的工具，以直截了当的要求实现预算销售、实现预算利润目标的方式，要求二级单位编制预算，由此导致或预算和战略导向脱节，或预算浮于表面，实际执行千差万别。集团公司应当在二级单位预算编制过程中，通过充分沟通，引导二级单位通过分析其所处的内外部经营环境，明确预算管理的关键影响因素、进而制定核心业绩指标和改善目标，以及切实有效的保障措施来实现改善目标，目的是实现企业管理改善，提升经营业绩，最终实现集团既定的战略目标。 2.全面预算管理工作不是“越细越好”
完善的全面预算管理制度，强调全员参与性，希望各基层单位能够通过分析自身的经营行为，贯彻集团战略导向，并将其绩效结果最终反映到数据中，真正落实全面预算管理制度对各基层单位的整体素质有较高的要求。
对于多元化集团公司而言，规模越大，层级越多，执行全面预算管理制度所需投入的精力和资源越多，虽然借助预算管理系统，能提升各类报表和财务系统的编制效率。但如果不顾各基层单位的管理水平和人員素质，片面追求全面预算越细致越好，往往会大量增加基层单位的工作量反而无法取得良好效果，使得最终的预算结果和实际情况偏差较大，失去了预算管理的战略指导意义。集团公司推行全面预算管理工作，应结合公司业务复杂程度、硬软件水平、人员素质，逐步深入为宜。
3.推动全面预算管理制度建设不是一项颁布文件就可执行到位的工作
对于多元化集团公司而言，推行全面预算管理制度不可能一蹴而就。集团内部通过自上而下的指令，要求二级单位编制预算，执行预算考核的管理形式相对简单，简单的财务预算即可达到该要求。一些集团公司往往在全面预算管理工作中，简单的执行利润预算、资金预算等财务预算管理，而忽视全面预算管理制度对二级单位其他非财务经营行为的引导和管理作用。预算管理往往仅在财务层面流转，未对其他业务单位的经营行为产生指导作用。因此，需要做到集团内部上下统一认识，将全面预算管理制度视为战略管理工具，推动和引导各基层单位踊跃参与，注重改善绩效，提升经营业绩，这是一项长期而复杂的工作。
结语：无需赘言，全面预算管理制度已在大型集团企业中得到广泛应用，集团公司落实战略导向下的全面预算管理制度，除注重战略目标导向、加强对二级单位的指导和管控外，还有助于：在集团层面建议统一管理平台，通过全面预算管理制度加强和二级单位的沟通;通过预算编制和执行过程中的交流，有利于各二级单位之间的相互学习和了解，提高经营管理水平;对于并购重组方式纳入的新的二级单位，集团公司可以借助于导入全面预算管理制度，加快并购双方的了解，降低双方并购后的整合难度。
参考文献：
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作者简介：余凯（1977-），男，湖北武汉人，硕士，上海紫江（集团）有限公司。
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