城市公共交通企业全面预算管理问题及其对策探析

来源:用户上传      作者:齐盛茜

　　 摘要：全面预算管理作为一种现代化的管理手段，贯穿企业管理的各个环节，对提升城市公共交通企业管理水平，实现企业经营目标，降低成本方面具有重要的作用，是城市公共交通企业实现持续稳定发展的必然选择。尽管当前很多城市公共交通企业已经认识到全面预算管理的重要性，但是在推行过程中由于各方面原因仍然存在很多不足。文章在分析城市公共交通企业全面预算管理的基础上，深入探讨了城市公共交通企业全面预算管理的现状和存在的问题，并针对性地提出了加强城市公共交通企业的全面预算管理的相应对策。
　　 关键词：城市公共交通企业;全面预算;预算管理
　　 一、引言
　　 随着我国社会经济的不断发展，城市交通问题日趋严重，缓解城市道路交通拥堵已经到了刻不容缓的地步。要满足市民日益增大的出行需要，增加公交运营投入，势必会加大公共交通运输企业的亏损，而政府财政补贴并不能完全弥补企业亏损。因此，如何提高运营效率、降低运营成本成为城市公共交通企业亟需解决的关键问题。全面预算管理作为战略成本管理的重要工具和手段，贯穿企业管理的各个环节，在提升企业管理水平，实现企业经营目标，降低成本方面具有重要的现实意义。
　　 二、城市公共交通企业全面预算管理现状和存在的问题
　　 全面预算管理是一个全员参与预算理念、全面覆盖业务范围、全程跟踪管理过程的综合管理体系。城市公共交通企业推行全面预算管理，是公交企业适应市场经济，优化战略模式，实现持续稳定发展的必然要求。尽管城市公共交通企业已经意识到全面预算管理的重要性，但推行和实施过程还存在很多问题，具体主要体现在以下方面：
　　 1. 对全面预算的认识不足
　　 对全面预算的认识不足，各部门的参与度低，预算管理缺乏组织保障。大多数企业都没有设立专门的全面预算管理机构，他们认为预算管理是财务部门的事情。有些企业虽然建立了全面预算管理机构，但其组织并不合理，不够健全。这些都影响了全面预算的科学性、合理性、准确性和权威性。
　　 2. 预算编制方法单一，编制依据不科学
　　 预算编制方法单一，编制依据不科学，致使编制的预算存在不合理的现象。大部分城市公共交通企业的预算编制是采用定期预算法、增量预算法和固定预算法。这些方法通常是以不变的会计期间作为预算期间，以上年实际发生的数据为基础，调增或调减上一年度预算中的各个项目。这种预算是在认为上年数据都是合理的基础上编制的，但实事上客运市场环境、道路状况、车辆技术状况等都在发生变化，造成预算指标与实际执行情况偏差较大。比如，随着公交客运集约化经营改造方案的实施，城市公共交通企业正加紧从承包、租赁车辆业户手中回收线路，尽管给业户的线路回收补偿款由政府承担，但是这一举措势必会加大公共交通企业的购车成本、车辆运营成本、新增人员工资成本、培训成本等，如果按照上年实际发生数据进行，这些成本预算将毫无意义。再如，当前国家大力推广新能源公交车，许多公共交通企业每年都有大量电动公交车替换柴油公交车、天然气公交车，由于生产工艺或定制需求的不同，车辆燃料消耗、折旧、大修费等消耗指标会有很大的差异，甚至有些已完全改变原来的消耗项目。这些和车辆相关的成本预算，如果按照上年实际发生数据进行预测也将毫无意义。
　　 3. 全面预算控制、分析不完善，使预算流于形式
　　 全面预算控制、分析不完善，使预算流于形式，无法实现预算的控制与监督功能。比如某些路线由于经营环境、道路状况等发生重大变化，致使线路实际完成的单位收入大大偏离预算，在预算分析时不能区别主、客观原因进行分析;再如，对于一些燃料、材料、轮胎等重要消耗指标产生较大差异时，仅由数据统计部门简单地对差异情况予以列示，缺乏技术部门对差异产生的原因作进一步的分析并提出改进意见。
　　 4. 全面预算调整不到位
　　 不能及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整。大多数城市公共交通企业过于强调预算刚性，当企业运营的内外部环境发生重大变化时，不能及时调整预算，导致资源重大浪费。比如当预算期间出现道路改造、线路延长、增加站点、车辆更换等重大特殊变化时，不能及时地修订原预算指标，使预算失去了对日常经营的指导作用。
　　 5. 全面预算管理缺乏有效的考核与激励措施
　　 目前，在我国城市公共交通企业全面预算管理中，责任单位和人员通常按照预算标准进行考核，并根据考核结果进行奖惩。一方面，责任单位责任人通常过分强调客观因素对经营业绩的影响，故意避免主观原因。另一方面，责任单位对各车间、部门、员工的考核还存在部门职责、岗位职责不清，考核依据不明确的问题，导致绩效考核难以严格实施。
　　 三、完善城市公共交通企业全面预算管理的对策建议
　　 1. 树立全面参与预算管理的理念
　　 全面的预算管理应该涉及所有员工。预算管理不仅是财务部门的事情，更应该是企业各部门积极参与的事情。所有员工都应该树立预算观念并建立成本效益意识。构建包括预算编制系统、预算分析与控制系统、预算考核系统的健全有效的全面预算管理组织体系。企业要成立以企业法人为中心的预算决策机构，作为全面预算管理的最高层。全面预算工作在预算决策机构的领导下，组织实施。企业应当设立全面预算管理工作机构，一般设在财务部门，由总会计师任主任，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考核等工作，作为第二层次。企业内部各职能部门、所属分公司等是全面预算管理的执行机构，作为第三层次。
　　 2. 综合运用各种预算编制方法，建立科学的全面预算指标体系
　　 企业应遵循经济活动的原则，充分考虑公司自身经济业务特点，基本数据管理水平，生产经营周期和管理需求的原则，并选择或综合运用预算编制方法。票款收入是城市公共交通企业最主要的营业收入，影响票款收入的因素很多，比如路网建设情况、私家车日益增多、物流业发展迅速等，这些都将对下一年度的營业收入产生很大的影响。而车辆运营成本、人员工资成本则是城市公共交通企业最主要的营业成本，影响成本的因素也有很多，例如车型不同车辆折旧、燃料、保修费等差异很大，增开线路使得人员增多，工资成本大额上涨，这些都将对下一年度的营业成本产生很大影响。所以，城市公共交通企业在编制年度经营预算时，不能仅仅根据上一年度的营业收入和营业成本数据简单地调增或调减一定百分比作为下一年度的营业收入和营业成本，从而对下一年度做出预测。而是应该对影响收入、成本的各个要素，特别是更换车辆、延长或回收线路等重大因素，进行综合考虑，采取弹性预算的方式，增加预算的灵活性。另外，对于一些日常发生的管理费用，如办公费、电话费、公务车费用等，应尽量采用零基预算方式，压缩费用开支，挖掘各部门、人员的潜力，把有限的费用分配到最需要的地方。
　　 3. 完善预算的控制与分析，实现预算的控制与监督功能
　　 企业预算核发后，由预算执行单位组织实施。为了更好地实施预算，提高资源利用的效率和效果，企业需要加强预算控制和分析。预算管理办公室和各业务的集中管理部门应按月、季度、年度对预算执行情况进行分析，找出差异产生的原因和应采取的措施。比如，城市公共交通企业对于线路票款收入大大偏离预算时，应当从主观和客观两个方面进行分析;对于成本中的燃料、材料、轮胎等重要消耗指标产生较大差异时，不能仅仅简单地对差异进行列示，而应该由机务、技术部门对差异产生的原因作进一步的分析并提出改进意见。只有这样，才能使预算不流于形式，真正实现预算的控制与监督功能。
　　 4. 及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整
　　 企业年度预算批准后，原则上不予调整。但是，当企业内外部环境发生重大变化或突发重大事件导致预算编制的基本假设发生重大变化时，企业应当及时主动地调整预算。比如，对于城市公共交通企业而言，新能源车辆替换燃油车辆、从承包租赁车辆业户手中回收线路等都属于重大环境变化，如果不能及时修订原来的预算指标，预算便失去了本身的意义，无法起到对日常经营的指导作用。
　　 5. 建立健全预算考核体系
　　 全面预算考核是整个企业预算管理的重要组成部分，在实现战略目标和预算管理目标方面发挥着重要作用。企业应当制定预算考核管理办法，定期组织实施预算考核。对城市公共交通企业而言，不仅要设立营运收入、营运成本、营业利润等业绩评价指标，更要设立准班正点率、乘客满意度等非财务指标。针对这些指标进行考核，设立奖惩措施，根据执行结果进行奖惩，实现对责任人和全体员工的全面考核。
　　 四、总结
　　 全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业发展中起着举足轻重的作用。城市公共交通企业实施全面预算管理，对建立现代企业制度、提高管理水平具有重要意义。
　　 参考文献
　　 汤波.浅谈城市公共交通企业全面预算管理[J].中国经贸，2015（18）.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15009914.htm