以JDM为核心的新型客户合作模式探究
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作者:王虹莉
摘 要：伴随超大规模互联网数据中心的兴起，电子制造行业原有的OEM、ODM、EMS等合作模式，逐渐无法满足互联网客户对于研发设计、全球生产、全球交付和售后服务等更全面的合作诉求。由此，基于十余年的互联网行业的服务经验和方法，提出以JDM为核心的新型客户合作模式方法论，阐述传统客户合作模式的变化历程和优劣势，重点介绍JDM模式在研发、供应、服务等方面的方法，希望为服务器产业甚至整个电子制造产业提供一套可借鉴的模式参考。
关键词：JDM;客户合作模式;互联网需求
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.034
1 引言
从中国最早的门户网站创建开始算起，互联网正式进入大众生活中已有二十余年的时间。在这期间，互联网不仅改变了中国消费者的生活习惯，改变了各个产业的运作模式，同时也让数据中心IT基础设施呈现出前所未有的巨大变革。这一方面表现在，传统的通用设备逐渐无法满足新兴业务的诉求;另一方面表现在传统的上下游（供应商-客户）合作模式不能适应客户的新增的要求。基于这两大问题，本文在国内外主流创新理论基础上，结合十余年的实践经验，提出“以JDM为核心的服务器领域新型客户合作模式方法论”，希望通过这一方法论解决新IT基础设施的规划与研发如何适应新的客户和新的模式，同时针对供应商与客户在双向互动中可能遇到的供应、交付、服务等问题提出相应的解决思路。
关于供应商-客户的合作模式，此前已经有较多的学术研究。一些研究认为对于新兴工业国家（地区） 的企业来讲，实现升级和自主创新的路径便是由简单的委托代工制造（OEM）到研发设计（ODM），并最终建立自主品牌（OBM）。但是这样的结论在互联网时代下又出现了新的变化，随着最终客户业务和商业模式的变化，以及客户对于产品、技术的掌控力的提升，企业的升级路并不一定遵循OEM-ODM-OBM的路径。传统的品牌供应商也在逐渐进行反向能力的提升，即对技术、供应链等此前以代工厂为主的环节进行大力的布局，以此来满足客户对于产品定制、成本优化和更优服务的诉求。
JDM模式就是一种不同于传统的客户合作模式，相比此前的产品以供应商主导，JDM在每一环节都有客户相关技术专家的深度参与，客户成为产品概念设计、开发、生产、供应等流程的共同主导者。JDM模式旨在满足客户弹性需求，实现全运营链周期定制化，开启了服务器产业从大规模标准化到需求驱动的大规模定制化时代。
本文的结构安排如下：第二部分重点分析互联网时代数据中心用户的需求变化及背后的原因。第三部分介绍由用户需求变化导致的产品开发模式变化的必要性。第四部分重点阐述以JDM模式的演进历程以及JDM的核心方法。第五部分概述适应JDMSE的差异化战略选择和对应支撑。
2 用户需求变化导致的客户合作模式变化-从OEM/ODM到JDM
2.1 OEM、ODM、EMS不同模式的对比
在电子制造业，OEM、ODM、EMS是几种常用的服务模式。不同的模式会导致供应商-客户合作模式、产品最终形态、产品生命周期维护形式的不同。本文首先针对这几种模式做简要分析。
OEM：Original Equipment Manufacturing，也就是委托生产。其含义是客户没有生产制造的能力，但拥有所有的核心技术和产品的设计能力，因此客户重点负责新产品的规划、开发，同时也掌控着销售渠道，只是把具体的生产加工项目给到供应商。而承接这一加工任务的制造商就被称为OEM厂商。OEM的合作模式，对于供应商的需求集中在生产制造，供应商不需要很强的研发能力，只负责按照客户的设计方案进行组装。
EMS：Electronics Manufacturing Service，专业电子代工服务。相比OEM，EMS更强调服务，这种模式下供应商会提供产品实现、制造、零部件采购、物流等一系列服务。同时，EMS供应商通常拥有全球的供应链、渠道和生产工厂，因此可以采用其规模效应和全球化部署为客户带来更优的成本。但EMS厂商与OEM厂商类似，开展的服务不涉及产品的规划设计。
ODM：Original Design Manufacturer，原始设计制造商。相比OEM，ODM模式增加了Design（设计）的概念。采用这一模式合作，客户不需要提供完成的设计方案，只需要提出相关的概念、规格，产品的设计、实现由供应商进行，包括强调外观的外形工业设计和强调性能的内部机构设计。相比OEM，ODM需要供应商拥有核心的技术和完成的产品设计开发能力，能够进行独立的产品开发设计。
2.2 OEM、ODM、EMS均无法提供全面的服务
OEM、ODM和EMS等模式是相对传统的代工模式，针对的客户受众为IT行业从业者，如IT产品品牌商或产品设计方，因此通常拥有自身的设计能力或者销售、服务能力。但是伴隨着互联网的发展，互联网数据中心用户成为IT基础设施供应商新的客户。
互联网企业的主业在于提供偏软件的服务，以应用的形式提供信息检索、内容分享等功能，IT基础设施仅是其服务的底层支撑。因此，互联网客户在IT基础设施产品的设计、生产、交付和维护上，都没有专业的能力积累，需要供应商提供从产品的设计到交付服务的全流程服务。
互联网客户的需求相比传统的IT行业客户，从相对单一的面向研发设计、全球生产、全球交付和售后服务中的1-3个侧重点，转而希望供应商能够更全面的服务，能够支持从产品的设计到开发到量产再到全生命周期管理。同时还希望能够利用供应商本身的客户资源、渠道和相关经验，帮客户实现其自身核心技术的输出和变现。
这些诉求无法被OEM、ODM和EMS其中任何一种模式完全满足，以JDM为核心的互联网客户合作方法论基于此背景所诞生。 3 JDM模式的核心方法和价值
JDM（Joint Design Manufacture）聯合设计制造，是一种供应商与客户全新的合作模式，把客户作为自身内部流程的一部分和一个重要节点，实现从产品设计开发、全球生产交付、全生命周期服务及联合市场开拓的全面对接和协同。客户可以选择供应商自有品牌产品，可以提出设计需求供应商负责研发实现，也可以将业务深入供应商研发、生产交付各环节进行深层次联合开发。
JDM的核心方法可以按照如下关键字进行阐述和解读。
3.1 组织机构和运行机制：J-Joint-联合（连通客户，建立中台）
构建强有力的“中台”：JDM模式的运行基础在于组建一个强大的“中台”。所谓中台，即在后台和前台之间设置一个负责各部门资源协调拉通、数据整合分析、产品/技术整合储备等职能的架构。一方面为前台的一线销售提供战略策略、产品方案、定制服务等支撑，提升内部运营效率;另一方面拉通客户与供应商更多支撑部门的直接联系，加快客户需求的响应速度，提升客户体验。
具体来看，JDM模式下的中台建设思路有如下几点方法：
A.拉通后台多个部门，并在架构上前移：中台的组织架构是多个部门各项工作负责人的集合和整合。包括研发、供应链、生产、服务的高层共同组成中台管理核心团队以此来实现内外部资源的拉通、支持，同时针对重大异常进行处理、协调。
B.设立专项保障组，专人对接客户具体需求：JDM模式最大化引入客户的参与，客户和供应商需要在研发、供应、生产、质量、服务等全流程进行双向对接。组建面向订单履行、计划与供应、生产与质量、技术和研发等不同的保障组，处理客户需求的整理及后台资源的协调。
C.平衡“专属”和“平台”岗位：在JDM中台的建设中，由于面向不同的客户需要设置多个不同的组织支撑。不同中台的相对独立性，导致人员的冗余、产品开发重复等问题的出现。因此，对于关键岗位和人力高占用率的岗位采用专人转岗方式布置人力，而对于人力占用率低的岗位采用平台人力支持，各平台留有接口人，可以根据项目进度灵活进行人力的布置，以此来保证效率提升和自愿的有效利用。
3.2 产品规划开发方法：D-Design+Development（联合设计，研发前置）
研发前置是JDM合作模式的早期阶段，这一阶段客户对于供应商的诉求集中在：能够根据实际的业务需求，针对性的开发出一款定制化机型，并通过原有的供应链体系保障批量的供应交付。
A.传统研发处于产品研发的最末端
在传统的产品开发模式中，“研发”这一岗位处于整个链条的最后端。一个供应商在开发一款产品前，通常需要跟多家客户进行需求的收集，并将汇总的需求进行整合，并向以任务书的形式向研发下达，研发人员只根据产品经理提出的任务进行技术实现。这可能导致如下的问题：
首先，整个链条冗长，需要进行层层传达和转述，真实需求的失真率增大，信息传导效率较低;第二，研发人员不了解、不理解客户实际的业务场景和应用诉求，在产品设计、开发中只能闭门造车，研发成果往往需要经过多次反复才能满足客户实际需求;第三，产品需求面向多个客户、一个行业甚至多个行业的通用需求，产品更倾向于功能的最大化，导致部分功能的冗余、成本的提升和开始实现的难度加大。
B.通过研发前置提升产品开发效率
上述问题出现的原因主要在于研发人员没有建立与客户的直接联系，过分依赖于任务书，因此将研发人员在整个产品开发链条中的位置前置，将能够在很大程度上提升产品的开发效率。
相比传统的开发模式，研发前置模式有如下几点不同：
（1）研发项目经理和系统工程师前置到一线团队：研发前置模式的一线客户服务团队包含客户经理、客户产品经理、研发项目经理和系统工程师，研发项目经理和系统工程师在流程中向前放置，让研发团队能够得到客户第一手的需求资料，同时也可以让研发了解客户实际业务场景，在产品的开发设计中少走弯路。
（2）聚焦一个客户的特定需求：相比传统的产品开发模式需要进行产品功能的最大化，“研发前置”让开发团队能够更专注于少数几个客户的需求，客户需求的聚焦将让开发的产品更适应具体的业务场景，同时避免了功能的无效冗余，节省了采购和运营成本。
（3）生产制造原则：M-Manufacture（就近生产，智能制造）。
①就近生产：
客户考虑采用JDM合作模式的诉求中，全球化快速生产是其中重要的一点。就近生产是指在客户数据中心所在地的同一区域进行生产，尽量减少报关、运输等时间和费用，提升效率并极大降低成本。因此，JDM模式要求供应商需要有全球化的生产工厂，也就是至少需要在亚洲、欧洲、北美三大市场均有能够大批量生产的成熟工厂。举个例子，当客户的业务开始面向全球，中国市场作为主要的市场并开始向美国、欧洲等扩张。由于中国需求量大，且需要在各省份的主要城市设置相应的节点以保证业务响应效率的一致性，因此供应商在中国市场可以设置多个工厂，比如在南方、北方和西部各设置一个工厂。当深圳的数据中心有需求时候，南方的工厂作为主力;重庆有需求时候西部工厂作为主力，以此来实现就近生产。而在国外工厂的设置，也类似中国市场的规律，在客户集中地地域设置工厂，比如美国的互联网公司集中在硅谷，因此在加州或者附近设置工厂一方面免去报关所需要的时间和风险，同时本地化的生产也能使产品的合规性更好。
②智能制造：
相比传统通用产品，JDM模式下合作的成果往往具有更大的差异性，这不仅体现在规格参数上，更重要的是在整体系统架构和产品形态上可能会有很大不同。同时，客户从传统的大批量工业化生产的要求逐渐向大批量、小批次、定制化生产转变（即整个订单的需求量级很大，万台甚至数十万台体量，但是每次的序需求包含多种不同的规格和机型，同时这些机型与通用机型有很大的不同），因此JDM模式能否正常、高效的运营，智能化的工厂是一个重要的考量。 4 JDM模式的核心方法和價值
4.1 国内传统互联网发展红利的消失，带来海外扩张和To B市场诉求
近20年来，中国互联网经济高速发展的主要支撑在于中国庞大的人口基数，不断新增的网民数量让互联网应用有足够的成长空间。但近年来这种人口红利正在逐渐弱化。据QuestMobile数据显示，移动互联网月活用户规模达11.38亿，增长放缓，2019年Q1相比去年同期的增长幅度下降了300万，2019年3月份同比增速首次跌破4%。在主要的互联网细分市场，如短视频行业2019年用户的增速预计将从2018年的107%快速下降至25%;网络零售的交易额在2019年1-2月份同比增长仅为13.6%，远低于此前25%以上的同比增长。
受到宏观经济下行和资本寒冬的影响，互联网经济的营收规模正在逐渐放缓。这也导致互联网企业需要寻找新的增量市场，海外和企业级市场是目前各大互联网企业都在快速的布局的方向。
4.2 海外和企业市场带来新的S（服务）和E（生态）诉求
基于在海外和企业市场的需求，客户要求供应商提供面向全球的交付服务，同时也希望能够借助供应商的经验和资源，将自身的技术成果进行转换，面向企业级用户进行技术变现。
由此，JDM模式最终演化到JDMSE模式，即Joint Design Manufacture Service & Ecology（联合设计制造服务+生态合作）：JDMSE模式以JDM为基础，并向更多的服务、生态合作进行了扩展，可以将业务深入供应商研发、生产交付各环节进行深层次联合开发，同时可以将客户自身产品与供应商产品结合并依托双方资源进行联合市场开拓。
4.3 S-Service：全球服务
伴随着客户业务的出海，对应的数据中心层的基础设施也有了更大量的海外交付，因此客户要求供应商有全球交付和服务的能力。具体来看供应商需要具备目的地国家的清关交付能力和服务能力。
（1）清关交付能力：由于涉及不同国家间的贸易，是否能够将产品运输至客户数据中心所在国家并清关是客户的基本诉求。目前，常用的跨国交付模式分为EXW（工厂提货）、FOB（装运港交货）、CIF（目的港交货）和DDP（完税后交付至买方指定目的地），其中DDP模式对于客户来说是最便利的服务模式，但这一模式对于供应商的能力要求更高。为了通关的便利，供应商最好拥有目的地国的公司并有清关资质，这就要求供应商在海外更多国家投入更大的资源。同时，为保障交付时效，需要与目的国的交付合作伙伴建立深度的合作，包括运输、上架、上线等交付环节都需要投入更多的人力资源。
（2）服务能力：海外的服务能力包含远程的技术支持和数据中心所在地的本地化服务。远程的技术支持需要建设面向全球的呼叫中心，当同时拥有中国和海外业务时，需要建立中文和英文两种语言的客户服务热线，用于技术问题的解答、疑难问题的转接等，支持24小时*7天的远程服务。面对需要本地化支持的服务，如维修、换件、搬迁等需求，则需要自建或寻找相应的服务合作伙伴。
4.4 E-Ecology：技术整合输出，联合生态建设
按照传统的客户与供应商的合作模式，供应商仅负责与自身产品相关的生命周期服务，从设计到交付、服务直至生命周期的结束。但这种模式仅适用于客户自采的产品，用于其内部业务。但目前新的互联网客户有了更多的诉求，希望能够联合供应商推出软硬一体化的方案，将自身的软件、算法等技术能力与硬件产品大包，并向其他行业或者同行业的中小企业进行推广，实现客户技术部门的技术变现。这样的诉求，一方面对于产品的研发能力提出更高的要求，在硬件设计或者优化的时候需要考虑客户软件层面及更终端客户的业务场景;另一方面，这是对公司级品牌和产品营销模式的极大转变，客户将成为合作伙伴，如何理顺双方的关系和流程是一个困难的问题。
JDM模式下，供应商通过整合通用计算芯片、加速芯片等技术形成计算平台，在整个生态中对科技公司、行业ISV和分销商起到连接、承载作用。这种生态的建设可以通过联合实验室、一体机产品等形式来实现。
（1）联合实验室：由供应商与客户共同投入人、财、物建设联合的实验室平台，供应商提供产品的开发团队人力以及相应的测试产品，客户提供业务团队和技术团队人力，双方通过这一平台面向客户应用场景或者其他行业客户的业务进行联合开发。
（2）一体机产品：客户提供应用场景和数据，服务器供应商提供支撑平台并进行软件的适配、调优，最终产品通过客户、供应商分别的渠道进行推广。
5 结论与启示
在目前的IT产业供应商与客户的管理实践中，采用传统的OEM、ODM、EMS的模式仍是主流选择，但面向新型的、互联网行业的客户，传统的客户合作模式已经无法满足客户的具体诉求，JDM模式由此产生并开始在主要客户中落地和推进。
本研究的结论对互联网行业客户选择IT供应商以及与供应商的合作模式有一定参考意义。第一，互联网行业可以根据自身对于硬件产品的需求层级，对应找到适合的合作模式。第二，在不同的合作模式下，互联网客户需要优化原有的组织架构，以适配与供应商的合作机制，这样的方法也可以从本文论述中找到思路。
参考文献
[1]叶敏.中小企业自主品牌创建路径分析[J].现代商贸工业，2012，24（03）.
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