基于业务流程固化下的企业精细化管理模式
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作者:许延军
摘 要：针对国有石油开采企业精细化管理易出现的“责任不具体、分工交叉、时间节点不明确、结果不具体、审查层级不清、考核不明”等问题，采取建立一套规范化的业务流程管理系统，实现管理系统化、规范化、流程化，将历年大部分常规工作细分到单一岗位，并配“以法治人、以德服人”相结合的考核方式，从而避免上述问题，让大部分工作提前完成，让领导和员工腾出精力干例外的、突发性的工作，促进企业的精细化管理。
关键词：精细化管理;规范;流程;软件化
中图分类号：F272.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2019）20-0008-02
企业精细化管理的特征就是：精—精益求精、追求最好、准确无误;细—工作细化、管理细化;严—严格控制偏差。那么，什么样的企业需要精细化管理？笔者认为，企业有一定的规模（规模太小的话，老板自己就管过来了）、企业管理者管不过来或是不好管或不敢管，（企业管理者是老板的话会愿意管、尽力管;而若是国企的官员，那么企业不是自己的，不一定愿意得罪某些有关系的人，所以不敢管;如果私心重一些的话，那么，怎么样有利于升职就怎么来，很多心思花在了拉帮结派，只唯上、不唯实等方面，所以不想管;或是干多干少一个样，所以不愿意管）、员工各有各的想法（私心）、企业对员工有较强的吸引力（管得太严了，员工辞职），这样的企业才是精细化管理的主要阵地。符合这些条件的企业是什么企业：大中型国企。
一、国企管理中存在的问题
在执行过程中，部分职工抱怨：制度过细，管理过精，步骤过繁......其实恰恰是管理中的细、精、繁才是企业立于不败的根本;但从另一个方面来说，是不是我们还有哪些考虑不周全？笔者认为主要在以下几个方面。
（一）责任不够具体化[1]
简单的岗位职责不能具体反映每一项工作中各岗位的职责，例如，要编制一个季度经济活动分析材料，该材料包括地质、油藏、钻井、采油、地面、经济等方面，由计划部门负责、其他部门协助，但在执行中往往是负责部门一手操办，如协助部门出现“我手头上有××工作，时间很紧，是我的分管领导亲自抓的，现在顾不上……”而仅提供一大堆的基础资料，你部门负责归集吧。
（二）分工交叉
仍以編制季度经济活动分析材料为例，明确由××处负责地质部分、××处负责开发部分。执行中，往往出现地质、开发部门意见不统一。
（三）时间节点不明确
例如，明确了项目负责部门“××时间提交季度经济活动分析材料”，但没有明确“A协助部门”该什么时间提交“A材料”、“B协助部门”该什么时间提交“B材料”。
（四）结果不具体
如“A协助部门”提交“A材料”怎么样才算合格。不明确该标准，那么往往会出现“负责任的员工提交比较合格的材料，不负责任的员工提交的材料很粗”。
（五）审查层级不清
还是以编制季度经济活动分析材料为例，明确由××处长预审、××副局长复审、××局长终审。预审中，××处长提出自己的意见，负责编制材料的人员按照他的意见修改了，交到××副局长复审，××副局长又提出不同乃至相反的意见，这样的情况往往还反复出现多次。这就让项目负责人不知该怎么办，简单的“谁官大听谁的”，真这么做了，还可能会被穿小鞋。
（六）考核不明
谁来考核、什么时候考核、标准是什么、奖惩措施是什么？特别是对于管理部门，往往采取年终由各部门、二级单位对相关部门打分，导致出现人情分、权利分。
二、解决办法——建立一套适合企业特征的规范化、标准化的业务流程体系
该体系根据以往工作经验，明确在不同工作项目中每一个岗位享有的权利、利益与其承担的责任，杜绝工作中推诿、扯皮等不良现象。当然，该体系不能解决企业管理中的所有问题，精细化管理是个长期进化的过程，永无止境;但能解决大部分问题，让领导和员工腾出精力干例外的、突发性的工作。
以石油开采企业为例，有必要建立一套适应石油开采企业管理的系统、规范化的管理流程。该流程的功能有以下方面。
（一）实现管理系统化
将复杂的管理系统分解为功能明确的多个子系统，直至分解为单一业务流程，各项管理就不再是各自为战的孤立的活动。
（二）实现管理规范化
流程体系是经营理念、管理方法、业务流程、各种制度、规范标准等的总集成。它可以保障职责明晰、方法统一、行为严谨，确保信息有效沟通，权力正常使用，防范经营风险。
（三）实现业务流程化
流程体系最终由一系列业务流程来支持。每一项工作均严格按流程进行，都要有书面结果，避免“责任不具体、分工交叉、时间节点不明确、结果不具体、审查层级不清”等问题。
（四）实现考核具体化
任何单位都需要一套行之有效的绩效考核办法，当前，深入开展绩效考核的国企并不多，究其原因在于国企既要发展，又要“和谐”，防止“组织动荡”。而有了业务流程管理系统，就可以将大部分工作细化到单一岗位，采取“以法治人”（绩效考核）、“以德服人”（单一小项目组成员互相约束）的方式来规避“组织动荡”的风险。如张三、李四、王五3个人共同负责的A、B、C项工作，均因张三的原因延误，张三自己也会感到过意不去，要么努力改正，要么将其承担的部分工作及绩效奖励分给其他人，从而鼓励先进、鞭策落后。
三、如何建立石油开采企业业务管理流程
（一）根据价值链原理，建立石油开采企业业务流程的分类体系[2]
根据价值链原理，按照职能设置和管理制度，将企业的业务横向分类，纵向逐级分解，形成有机联系、结构合理，贯彻落实公司战略和经营目标，建立企业业务流程体系。 价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
（二）业务流程要建立在延长石油集团提出的业务流程分类框架下[3]
当前，延长石油集团总部已经根据价值链原理将石油开采业务流程划分为主营、配套和其他服务，以及管理、支持和服务2个类别，具体包括30个大类，因此，必须在总部提出的业务流程分类框架下，结合公司实际，建立业务流程体系。
（三）落实流程分类体系，逐级逐项梳理各业务流程
以流程分类体系为指导，逐级逐项梳理业务流程，最终建立业务流程体系。
流程梳理有三个层次。一是流程规范：基于现状，提出流程清单，对每一个流程，划清部门和岗位的职责，建立流程文件体系。二是流程优化：通过清除、简化、整合等手段，优化现有流程。三是流程再造：通过组织结构调整、业务流程转换，对现有流程再造。
流程文件含流程图、流程说明、机构职责矩阵。其中，流程图用专业图例，直观描绘流程;流程说明以文字表格形式，说明流程描述、机构岗位、风险控制点、相关制度;机构职责矩阵提出所涉及部门或岗位在的详细职责分工。
四、如何让流程管理落到实处：管理流程软件化
（一）流程管理软件化的必要性
对于私企来说，流程管理可能只是辅助手段，因为人、财、物等资源都是老板的，自有老板及各级管制者逐级监督、管理、考核。
对于国企来说，不可避免的，必然涉及到大量的关系户、人情往来，很多情况下，管理者因不敢得罪上级领导、不好驳同级管理者、亲戚朋友的面子，往往让流程管理流于形式。笔者认为，对于国企来说，流程管理信息化势在必行，我们不干涉某些破坏规则者的利益，只要求你这些关系户、这些不干活、混日子的人不耽误工作的正常运行。这种情况下，把流程信息化，让软件来推送，并把各项工作的运行时间节点、各个部门、不同岗位分别进行到哪一步了，耽误在谁手头上了，通过“信息公示”来刷脸，毕竟“破坏规则者”更要脸面;实现“对事不对人，我不得罪人，计算机来得罪人”，通过“以法治人、以德服人”相结合的考核方式，从而从根本上提高精细化管理水平。
（二）流程管理软件化的核心
管理流程软件化的核心是建立表单化的个人周计划、周结果监督体系，提高制度的执行力。
流程管理归根到底要涉及到对每个人的考核，对部门的考核回避了个人考核既难量化又十分敏感的问题。那么，如何实现对个人工作的监督、评价？这方面，世界500强企业的6S执行制度为我们提供了借鉴。在国有企业难以实现对个人严格的绩效考核情况下，不妨采用表单化的个人周计划、周结果监督体系。每周末对下周做一个周计划（下周要做什么事，需要部門提供哪些方面的支持），并对本周结果进行填报：哪些事情是完成了的、哪些没有完成、没有完成的原因、改进及补救措施等。
结语
国有企业易出现“责任不具体、分工交叉、时间节点不明确、结果不具体、审查层级不清、考核不明”等问题，精细化管理就是要各项工作细化、规范化、流程化，而精细化管理的核心是以软件形式将流程固化，让计算机来管理，实现“对事不对人”。
参考文献：
[1] 李冰凌.胜利油田采油院精细化管理应用研究[D].东营：中国石油大学（华东），2011.
[2] 李想.吉林油田财务精细化管理研究[D].长春：东北师范大学，2013.
[3] 张俊.油田企业物资精细化管理研究[J].科技展望，2014，（12）.
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