浅谈财务共享中心的企业实践

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　　【摘要】随着业务规模进一步扩大，企业对于财务管理有了更高的要求，企业纷纷进行财务管理模式的创新，其中之一就是构建企业财务共享中心。本文分析了企业财务共享中心的优势和实践中面临的一些问题，并提出了针对性的对策建议。
　　【关键词】财务共享中心  业财融合  集中管控  降本增效
　　随着业务不断发展，企业纷纷寻找降低管理成本、快速响应业务、有效支撑管理决策的财务管理手段。如今中国经济全球化进程加快，企业业务规模进一步扩大，国家又开展供给侧结构性改革，号召降本增效，企业亟待财务管理创新以满足日益丰富强大的管理需求，共享服务就是其中一种喜闻乐见的财务管理创新模式。
　　一、财务共享中心概述
　　（一）财务共享中心相关概念
　　1993年，Robert Gunn（1993）等人最早提出共享服务，其核心在于组织成员和技术等资源从而取得竞争优势;Bergeron（2003）对共享服务的定义更加明确：共享服务是抽离现有的经营职能集中建立一个新的半自主管理单位中，专门从事公司内部成本节约、效率提升、价值创造等服务，共享服务包括但是不限于财务、技术成果、人力资源、信息系统等等。
　　财务共享就是共享服务模式在财务领域的应用与实践。目前我国企业对于财务共享方面的认识和实践都还在探索之中，例如中兴、美的、联想、华夏幸福等等。整体上来看，企业实施财务共享，多通过组建财务共享服务中心（Finance share supporting center， FSSC）的方式，即将企业财务部日常财务报销、会计核算、报表编制等放在财务共享服务中心集中化处理。
　　财务共享中心主要有以下特点：①业务量巨大。企业将原财务部的日常财务报销、审计、会计核算、报表编制等工作都汇集在财务共享服务中心。②信息化、集中化。财务共享依赖于企业信息化建设，通过企业信息化建设，将企业发生的每笔经济业务进行信息电子化处理，快速传输到财务共享中心集中处理。③岗位分工细、业务标准化。为了应对大量的业务，财务共享中心将财务工作进行分门别类，制定一个个专门细化的岗位，并对每一个岗位的工作流程等进行标准化规定，保证即使是低学历没有深厚财务基础的员工也可以快速入手工作，并且还保证准确性。
　　（二）财务共享中心建设落地
　　财务共享中心将可以进行标准化集中处理的财务会计工作进行汇集，主要将其分为财务核算以及财务管理两大部分，具体一般包括以下工作模块：①会计账务处理;②资金管理;③成本控制;④预算管理;⑤税收筹划;⑥财务分析;⑦财务报告。
　　建设财务共享中心一般流程和步骤：①建立财务共享中心筹备组，进行前期调研分析，评估项目实施的可行性以及必要性;②成立财务共享中心试点，将原有财务工作进行剥离重组、流程再造，并选定合适位置建立财务共享中心，进行方案试点并反馈改进;③重点区域乃至全国推广，根据不同地域的具体业务情况等将其纳入财务共享中心系统，稳步推进集团财务共享化;③将国内财务共享中心建立经验扩大到整个海外业务，并根据国际会计准则以及商业环境的具体情况予以调整、衔接。
　　二、财务共享中心模式优势
　　财务共享服务中心模式作为一种新型的财务管理创新模式受到许多企业的热捧，例如中兴通讯、美的、华夏幸福等等，财务共享服务中心的产生和发展有其必然性，主要有以下规模化处理降低企业运营成本、集中化管理提升服务水平、解放劳动力向价值创造者转型等三个方面优势。
　　（一）处理规模化，大力降低运营成本
　　企业业务规模不断扩大，每个分支机构都需要设立财务部、市场部等职能部门，企业运营管理成本居高不下，严重制约着企业的进一步发展。财务共享服务中心则借助互联网时代信息化等技术，直接从业务端采集数据，传输至财务共享服务中心集中规模化处理，可以大大减少基层财务人员的工作量，而且由于财务共享服务中心工作标准化、流程化程度高，可以降低对从业人员的专业能力要求。同时由于财务共享服务中心通常建立在房租和人力比较廉价的地方，受时间以及空间的限制小，可以大大节约了企业运营成本。
　　（二）管理集中化，有效提升服务水平
　　企业规模不断扩大，子公司等分支机构管理越来越分散，财务工作没有统一的流程和制度规范。由于各分支机构日常口径不一致，集团统一汇总时，层层沟通传送浪费大量的时间。财务共享服务中心则通過流程再造、信息化等手段，将财务信息流的整合、共享，例如利用云平台系统直接采集分支机构原始业务数据，并在系统中内置财务业务映射规则，统一在财务共享服务中心进行核算，实现了标准化、集中化和统一化。不仅有效防止了财务人员弄虚作假、串通舞弊，实现了财务管理透明化，降低了财务风险，减少了会计整个工作流程时间，可以及时为管理高层和股东等利益相关者提供有用的决策支持信息。
　　（三）解放劳动力，着力企业价值创造
　　随着数字经济时代的到来，它促使财务会计人员从关注会计活动的结果转向事前、事中控制，由原来的价值守护转为价值创造，即从及时、真实地反映经济事项、管理好资产、算清企业账，到通过理性的数据分析和判断，为企业经营提供决策支持信息。财务共享服务中心就是将基础作业的简单重复性劳动集中至中心，剥离原有分支机构的财务部门，将这些财务人员释放出去从事从事更加具有附加值的管理决策服务、战略支持、资金投融资管理、司库等活动。
　　三、财务共享中心落地的制约因素
　　目前财务共享中心在我国发展还不成熟，企业对于财务共享的理解也不尽相同，大家都在探索中前进。现在财务共享中心落地主要存在出以下四个方面的问题：
　　（一）项目前期调研不充分，盲目攀比成风
　　并不是所有企业都需要建设财务共享服务中心，只有大型企业同质性、重复性强的可进行统一化、表转化处理的业务内容才适用于财务共享服务中心，尤其是对于有一定信息化建设基础的、且有志于并购重组战略扩张、全球化经营的企业集团。目前我国企业实施财务共享中心还存在一种攀比心理，不管企业规模、性质、信息化水平、业务特征等实际情况就大行特行财务共享服务中心模式，不仅没有达到降低企业运营成本的优势，反而会劳民伤财、得不偿失。例如会计核算队伍没有精简反而更加庞大：系统不稳定造成数据缺失或滞后等现象。 　　（二）共享中心触及部分利益，落地面临阻碍
　　财务共享服务中心是一个财务管理模式的创新，本着降本增效、集中管理控制的目标，势必会因为企业旧势力利益以及原有工作业务惯性而受到阻碍。有的企业股东由于无法准确衡量财务共享服务中心的收益而不愿意批准实施项目，有的管理层思维闭塞看不到财务共享服务中心的未来发展趋势而因循守旧，免得折腾费力;有的员工不愿意改变原有工作方式或者伤及自身利益（例如面临被解雇的风险等）而对财务共享服务中心产生敌意，不配合项目的实施。有些时候财务共享中心项目自身设计也不合理，自身功能定位并不明晰，与原有部门业务牵扯不清，出现管理混乱的局面。
　　（三）远程集中服务弊端大，沟通效率降低
　　企业取缔企业原财务部，剥离出其日常财务报销、审计、会计核算、报表编制等职能，集中于财务共享服务中心处理。这一方面确实减少了企业子、孙公司的财务编制人员，降低了企业运营成本。但是会计的本质是经济管理，为企业各个利益相关者提供有用的信息。要想发挥会计这一职能，关键就在于与主要经营业务部门的沟通与反馈，例如采购、计划、生产、销售、发运等。然而财务共享服务模式采用的是远程集中服务，沟通对象多，业务复杂多样且范围极广，远程沟通效果不如原有财务部门，不能充分发挥其决策信息支持的作用。
　　（四）共享中心员工边缘化，员工认同感差
　　从企业角色定位来讲，财务共享中心是财务的“服务内包”，把多个子公司财务工作集中在一个大财务部门来处理。由于财务部门本身就是后台支持部门，财务共享中心又是为了高级财务而服务的。所以在实际工作中财务共享中心工作比较被动，主要是商讨、执行、反馈等低技术含量和价值含量的工作。同时财务共享中心的财务工作高度明晰、过分精细化，导致人工就像流水线上的工人，机械地按着按钮，基本不需要会计职业判断，沦为基础“记账员”，对于整体财务状况知之甚少。这些因素都不利于员工的职业晋升与长期发展，员工认为自己付出的劳动与得到的收益不成正比，往往会选择离职。并且未来随着互联网和智能化的发展，基础财务人工将被机器取代，财务共享中心员工的前景更加艰难，面临着失业风险。
　　四、财务共享中心落地的建议
　　根据以往文献研究以及市场上优秀实践案例，提出相对应的建议和对策。
　　（一）科学论证，事前评估可行性
　　对于企业来说，在实施财务共享服务中心项目之前，应合理评估自身企业的实际情况，包括但是不限于企业规模、性质、信息化水平、业务特征等，分析其实施的必要性、性价比和可行性。如果决定要实施，那么应该做好方案设计以及试点工作;如果不适合建立财务共享中心，可以尝试接受外包的或虚拟的财务共享中心服务实现财务管理创新。
　　（二）全员参与，充分调动积极性
　　财务共享中心是一场大工程，需要企业全员统一意识、共同努力。包括但不限于公司董监高、公司内部员工（包含业务以及财务人员）、甚至还包括投资者、上下游供应商和客户等。例如企业股东以及管理层应坚定不移地推进项目，防止朝三暮四、朝令夕改;合理设计科学的财务共享服务中心项目方案，采取组织建设、员工激励等多种手段，充分调动全员积极性，参与到变革中来。
　　（三）扬长避短，推动業财融合
　　财务共享服务中心有利有弊，然而单位不能因噎废食，而应该扬长避短，找办法来进行补救。企业可以应顺应时代发展的趋势，培养业财融合相关方面员工，即既懂业务又懂财务的人员，将其下放到业务端，解读财务共享服务中心的会计信息成果，将其应用到基层业务决策中，提高沟通效率。
　　（四）以人为本，保障员工权益
　　要快速落地财务共享中心项目，发挥其优势作用更好地为企业服务，就必须解决人这一要素。企业应以人为本，采取多种措施保障员工的权益，包括但不限于：①完善员工培训以及轮岗学习通道，以此帮助从事基础财务工作的人员快速学习业务相关方面知识，养成参与经营决策、价值创造的全员工意识，最终立足于企业全局，作用于企业战略的制定与推进。②采取合理有效的激励手段（例如企业组织文化等）提高员工劳动效率，而非抢单制、派单制等压榨方式。
　　企业通过构建企业财务共享中心，不仅督促基层财务人员向价值创造者转型，大大降低了企业管理运营成本;还利用高度信息化的财务服务，实现企业财务与业务的深度融合，发挥企业财务对业务的决策支持、事中控制和事后考核作用，以及对企业业务的全过程集中监督与管理。
　　财务共享中心建设并非一日之功、一蹴而就，企业应多多总结前人实践以及教训，找到适合自己的建设之路。同时企业也应该时刻具有财务管理创新意识，不断去完善财务共享服务，以提高企业经营的效率与效益，创造企业价值。
　　
　　参考文献：
　　[1]Robert W.Gunn， David P.Carberry，Robert Frigo，Stephen Behrens，Shared Services： Major Companies are Reengineering Their Accounting Functions， Management Accounting， 1993.
　　[2]Bryan Bergeron， Essentials of Shared Services， John Wiley&Sons， Inc. 2003.
　　[3]杨舟，刘汉进.虚拟企业与共享服务的演进趋势[J].生产力研究，2005，（09）.
　　[4]黄庆华，杜舟，段万春.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（07）.
　　[5]张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，（19）.
　　作者简介：潘武隆（1995-），男，空军勤务学院，在读会计硕士;冯淑霞（1972-），女，空军勤务学院副教授，研究生导师，研究方向：军队财务与审计;张亚姣（1994-），女，中央财经大学，会计学专业研究生。
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