跨国并购文化冲突研究

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　　【摘要】经济全球化和我国改革开放背景下，汽车行业作为对国民经济有着重要影响的行业，在国家鼓励政策支持下，汽车行业迅速发展起来，汽车龙头公司为了提升技术水平，提高品牌知名度和增加销售量，我国汽车公司把战略目标定位在国际市场。上汽集团一方面想要通过跨国并购实现企业规模扩大，另一方面想要获取先进生产技术和设备。韩国双龙公司由于经营不当，债务危机等原因，企业发展严重受阻，董事会被迫选择出售公司股份，正是在这样的契机之下，双方一拍即合。本文先从案例介绍入手，然后分析并购后产生问题，最后提出建议。
　　【关键词】文化差异;文化冲突;建议与对策
　　一、研究背景
　　随着全球化经济的发展，全球贸易壁垒的减少，随之而来的就是国家之间贸易竞争的加剧，在这时代变革的契机之中，需要企业想要抓住机遇成为跨国公司，成为行业的全球领军者，企业与国外企业之间要么存在合作、要么存在竞争，这是全球化带来的必然趋势。
　　随着中国改革开放，中国企业发展迅速，依靠着国内巨大的市场需求，很多企业发展的规模很大。在具有一定的实力后，中国企业参与全球市场，也想利用好全球市场资源。伴随着中国政策的大力支持，中国企业能够实现快速壮大的方法还是依靠跨国并购，这也是中国企业在国际舞台展现自己的契机。
　　二、案例分析
　　 （一）并购过程
　　上汽集团收购双龙过整个过程用时2年多。最早于2002年上汽负责人就以透露计划在韩国收购一家汽车企业，之后看来这家公司就是双龙公司。上汽作为国内汽车行业的领军者，其与双龙公司有着很多的联系与合作，当时上汽已经活跃与国际汽车市场，有计划的进行国际并购，试图打造全球品牌。2003年10月，由于经营不当，加上长期债务危机，双龙公司做出决定出售48.9%的公司股份，进行全球招标。众多企业参与竞标，其中美国通用公司是上汽集团的主要竞争对手，经过激烈的角逐最终胜利者是上汽集团。2004年7月，双龙债务团选中了上汽集团，上汽集团谈判对象不仅有双龙债务团还有双龙工会，双方进行了谈判。2004年7月22日，在上汽集团还未入驻双龙公司之前，双龙工会举行了罢工，提出了要求，内容有：双龙工会参与董事会，保护工人权利，不得转移生产设备等。2004年10月28日，双发达成最终协议，签署合同后，上汽集团以5亿美元的总价值收购双龙公司48.92的股权。2005年1月27日，双方正式完成了所有交接协议，上汽集团持股比例为51.33%，成为双龙第一大股东。
　　（二）并购动因
　　1.获得核心技术，增强自主研发能力。双龙公司虽然面临着债务困难的问题，但是在技术方面有着丰厚底蕴，1991年双龙汽车就开始与戴姆勒—奔驰结成技术伙伴，双龙公司在发动机技术与SUV整车技术方面有着较强优势，上汽集团在我国国内市场是汽车行业领军者，上汽集团更想在国际市场上有进一步的发展，在这个过程中技术创新是必不可少的，通过吸收双龙公司技术对于上汽公司提高技术水平和培养企业自主创新能力必将有所帮助。
　　2.提高品牌知名度，走向国际化道路。双龙公司于1951年成立，双龙公司企业目标就是要建立一家以高端汽车公司，经过长期发展其产品设计特点和优越特性深受消费者认可并且双龙公司是韩国四大汽车生产商之一。上汽集团通过并购双龙公司，一方面展现了上汽集团有着强大财务支持，企业财务运转良好，另一方面并购一家高端产品公司，提升费者对企业产品质量信服程度，对于推广企业品牌形象有着重要帮助。
　　3.完善产品结构，获得规模效应。上汽集团通过合并双龙有助于完善企业高端品牌，对于打造企业国际一流强势品牌有着重要影响，更多产品细分有助于满足不同消费者的需求，如果产品销售量进一步的扩大，企业将获得规模效应，长期发展将会降低企业生产成本。
　　（三）并购后文化整合
　　跨国并购企业了解文化整合重要性。并购后，上汽集团从三方面入手，首先在双龙公司管理层不变情况下加入上汽集团管理层，其目标一方面缓和文化冲突，另一方面加快并购后需要完成的一系列任务，其中也包括文化整合，然后是提出了一些新的企业價值观，邀请老员工到企业参观进行宣讲，对于聘请新员工进行新的培训方式，最后在实际工作环境上，统一新的服装，在工作环境设置标语加强企业文化认同感。
　　（四）并购后问题
　　从并购的最开始阶段，劳资关系就是并购过程中的困难问题。双龙工会在一开始就对并购持有强硬的反对态度，2003年底就举行罢工来反对并购，强烈的民族文化情感，对上汽集团对并购后解决员工问题的方案持有怀疑。2004年7月，双龙工会再次举行罢工要求上汽集团签订一份特别劳资协议，主要是要求允许员工参与企业决策和企业不得转移生产设备。2006年初，韩国企业行业情形急剧下滑，5月份上汽提出要辞退部分员工，减少公司福利，再提出裁员986名员工后，持续已久的劳资冲突爆发了，5000多名工人中断平泽工厂工作，罢工持续49天，经过艰难的谈判8月份达成协议。至此持续49天的罢工事件结束，但是由于文化不同带来的深刻影响是持续的。
　　三、建议与解决方案
　　 （一）建议不同层次文化
　　企业需要认识到文化具有惯性，员工不愿意接受新的文化，这就需要企业在文化建设中全面的、分层次、由浅入深的去建设新的企业文化。可以分为以下四个层次来建设企业文化：物质文化方面、行为文化方面、制度文化方面、精神文化方面。
　　 在物质文化建设方面，主要是通过实际的物体来折射出企业理念，在此案例中可以通过汽车间设计、员工制服、小到办公室环境设计等，这些物质方面的调整首先解决的就是员工的直观感受，让并购融合的过程尽可能降低情绪上的抵触。在行为文化方面，在此案例中韩文化差异是比较大的，涉及生产活动、娱乐活动等，而且在面对冲突时，员工工会的存在会引导员工的行动。在制度文化建设方面，制度文化是在四个层面中具有核心作用，在制度层面在规章制度形式制定下来，跨国文化冲突可以得到更好的解决。在精神文化建设方面，共同价值观念是文化融合的最高层次，具有统帅作用，树立新的哲学思想是企业生存的根本，能够使得不同文化背景的员工相互合作。 　　（二）并购前深入了解文化差异
　　中韩之间文化渊源相同，但是各个国家在制度、法律、社会等各方面的细微差异更值得关注，在次并购案中，工会的抵抗强度之大显然是上汽集团没有预见到的，所以要深入了解当地习俗和文化，对于分歧较为严重的地方要求同存异，文化融合不可操之过急。
　　（三）培养管理人才
　　跨国并购中管理人才必不可少，因为并购后企业要安排新的管理层，如果处理不当势必造成更严重的文化冲突，造成员工抵触情绪，如何协调好原管理层与新管理层之间关系这需要有着丰富经验管理人才，上汽集团采用的方式是派遣管理层人员，双龙公司原管理层不变动，后来由于罢工问题严重，在辞退双龙公司原管理层后，又爆发了冲突，所以说企业一开始对管理人员定位和安排有着重要的影响。
　　四、总结
　　本文通过对上汽集团收韩国购双公司案例的分析与研究，引发对跨国文化冲突、文化整合方面问题的思考。经过对案例过程的描述，通过对相关研究结论的总结，上汽集团并购双龙公司，突出的问题是在于文化差异、工会纠纷等，上汽集团并没有做好充分的整合规划，急于在当时加速企业全球化布局，再加上后来双龙领导层的离职，直至后面罢工事件的发生，一步步的危机使得合并之后道路并不通畅。上汽并购双龙公司是一个失败的教训，告诉我们海外并购要慎重，没有足够的实力不要盲目为了并购而并购，中国企业在走出去参加海外并购前，要多问问自己是否真的有实力并购，并购后是否真的有实力整合，如果在整合之初的问题处理不当，很可能在后来发展成严重问题。
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