浅析集团化企业财务共享中心建设
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作者:秦辉
摘要：大数据时代，成就了企业规模化发展，多元化集团企业纷纷崛起。然而集团企业多层级的管理，导致了上下沟通不畅，融资需求不对称，制度推行不落地，投资主体管理权受挫。“财务共享中心”理念随之踏入前端企业，大量初具规模集团企业也随之效仿，但一味的模仿无个性化的共享方案，导致共享中心建设扭曲。文章在分析集团化企业财务共享中心建设的必要性基础上，深入探讨了企业集团财务共享中心的建设策略和关键点，并分析了企业集团财务共享中心建设的保障措施。
关键词：集团企业;财务共享中心;共享中心建设
涉及多行业的集团企业，借着蓬勃向上的大好时机，业务发展迅猛，然而无时不感受到控制力的失衡，于是财务共享中心建设纳入了年度工作规划。下属企业一片喧哗反对声此起彼伏，面临来自公司内部的重重阻力，创新性的管理理念期初只能是强力推行，在实践中变通摸索，探索出适合自身发展的共享模式。
一、企业集团财务共享中心建设的必要性
集团企业形式多样，有单一领域的、有多领域的，有同一区域的、有跨区域的，企业应从自身实际需求出发，设计个性化的共享方案。在设计方案之初，必须做好自我调研，深度把握企业当前时机选择建设共享中心的必要性，是否存在以下状况。
（一）经营大规模扩张，核算成本及难度逐步增加
财务核算体系中，合并层级越来越多，账套及报表数量过多，导致财务工作效率低下，财务标准化推行缓慢，寻找异常数据错综复杂，信息的参考价值大大降低。
（二）融资额度浪费或紧缺，企业间缺乏互信互助
集团企业一般融资模式，各企业依靠自身实力贷款和使用由集团担保的融资总额度两种。而作为集团融资管控，更多的是知晓每家企业的融资规模、占用额度和剩余额度，对于占用额度是否合理、能否释放，其他公司是否由于额度缺乏影响业务开展，都只是在紧急状况下由集团协调。
（三）集团管控权趋于形式，知情权受到挑战
在集团内新企业、新行业的开发下，总部精英陆续分派到下属企业，随着时间的推移，原有的汇报频率或深度随之降低，集团各部室带头人或成员过于理论化，驱使上下沟通不畅或趋于形式，导致重大决策事项先斩后奏。
（四）多行业、多区域集团化发展，使得经营和财务风险不断增加
涉足不同的产业，又分散在不同的地理位置，集团的制度推行无法落地，行业潜规则、地域文化差异都成了托词，关键指标的合理性，业务评价的可靠性，基础数据的真实、准确、可比性，都提出了质疑，不受控的企业风险无处不在。
二、企业集团财务共享中心的建设策略和关键点
发展中的“共享中心”没有模板，最多有的是标杆，我们应该根据集团的需求，量身定做适合自己的“共享中心”，不要盲目效仿。在深度调研建设必要性后，贯彻推行共享理念，同时队伍的建设和人员的储备是关键一步，但仅仅依靠人来导入推行共享是远远不够的，真正的基础建设是可行的共享系统，来支撑所有企业的运营及流程。
（一）观念先行，循序渐进导入共享理念
习惯了独立审批或决策的下属企业高管，必定会高度警惕集团企业有关共享的建设，来自高层的态度，也势必会影响其他人员，对监控机制提高的反感。强力推行并不代表强力执行，要深入了解各层人员的顾虑并打消顾虑。共享的目的并不是集权，而是为资源共享、高效运行，支持集团战略发展，标准化的流程控制也必定会赋予属地企业应当的权限，基本决策权永远会给听得见炮声的人。
（二）人才队伍，是共享中心建设之灵魂
建设之初，成立共享中心团队是当务之急，人员架构及人员的选拔是关键。抽调下属企业精兵强将，上下调整人员换岗，外部引入有经验的人才，是主要的方法。期间存在着诸多的问题，如内部人员的地理位置、调取至下而上人员的层级，至上而下人员的胜任能力、外部人员可否快速融入企业文化，属地企业财务结构等等。在调整人员时务必考虑地理位置，不可强行安排导致离职率升高，人员的选拔要考虑可培养性稳定性韧性，属地企业仍保持财务部室，但职能转变。
（三）组织流程再造，充分调研务实推进
组织流程再造，首要解决两点，一是下属企业原始单据是由哪个层级录入系统及原始单据的保管，二是下属企业是否仍设财务经理或负责人岗位，日常财务单据审核权由谁负责。建设初期，集团可以按不同的板块设制多个共享子中心。属地企业将原有单一、重复性的核算工作集中到共享子中心，包括原始单据的保管。属地企业只保留基础收银、客户结账对账、上级报账功能，并实行收支两条线，也就是属地企业只负责“收”，“支”由共享子中心负责。按所属共享子中心划分地块，增设区域财务经理，负责区域内单据的复审及现场沟通督导。
（四）财务系统统一，共享标准化规范化
基礎软件建设是最为宏大的工程，其中财务系统的统一尤为困难。下属企业有采用金碟、用友等各类型号各种品牌，选择一款适合的并能持续开发的财务软件，需要统合考虑不能一蹴而就。无论选择哪款财务软件，会计科目的统一标准是首先要确定完成的。由财务共享团队从各板块了解业务模块，制订标准化科目核算内容，包括子科目名称及范围，可以采用增减科目权限至共享中心总部，也可以适当放权，如子中心或属地公司增加3级以下科目。
（五）业务系统与财务系统的结合，平稳过渡
业务系统的统一或是企业ERP的推行并非一朝一夕，如行业单一或所处行业较成熟，这为共享的顺利建设打下扎实的基础，然而更多的企业业务复杂，但这并不影响财务共享中心的建设。三种模式，一种模式企业执行ERP，业务财务系统完全融合;第二种模式企业不执行ERP，但现有业务系统与财务系统可通过接口或导入数据实现衔接;第三种模式企业不执行ERP，采用人工录入匹对。业务与财务系统结合并非是财务共享中心建设的必要条件，但它能提高数据可靠性与时效性，并减少人为操作舞弊现象发生的概率。 三、企业集团财务共享中心建设的保障措施
（一）完善协同办公系统，保障收支两条线实现
实现收支两条线关键的两步，一是有强大的ERP系统或远程协同办公软件，二是有集团网银或网银制单与审核相分离。企业如果没有强大的ERP系统，那至少要有完善的协同办公软件，如常用的OA系统，这是远程审批、远程支付的必备条件。网银付款两种方式，一种由属地企业网银制单，共享子中心根据协同办公软件指令网银审核付款。另一种属地企业无网银制单权，只负责收款，要注意共享子中心制单、审核权限相分离，也可由共享中心负责网银审核。共享中心团队应制订详细“资金管理规则”，包括资金收付款流程及管理办法、融资额度及释放，及时掌握各公司资金动态。
（二）设制合理审批权限，适当授权
协同办公软件仅是操作工具，更多的是要制订审批权限。共享中心团队应在深入了解各行业各区域业务结构后，制订全面有效的“管控审批核决权限表”，分设运营类、费用类、工程类、资金类等明细类别，定性或定量划分权限。只有通过协同办公审批的业务，才能安排支付款项。那些权限由属地企业最终审批项，如客户正常结算退款，可采用影像线下传输，共享子中心复核有效单据付款，属地企业定期报交原始单据。
（三）储备专业共享人才，培养业务型财务人员
共享中心建设人是关键一环，随着人员岗位调整、工作内容变动、建设初期频繁调研，财务人员流失率必定提高。但在摸爬滚打过程中，也会呈现出一批忠诚的优秀人才或后起之秀，至此应建立人才储备库，制定培训、激励、晋升机制留住人才，适当引入外部有共享经验的人才，带动改进现有的共享进程。在财务管理权限上移模式下，对上级财务人员特别是区域财务经理提出了更高的要求，管理型财务人才必须懂业务，并朝精通业务规则发展，必须自我沉淀渗入经营。
（四）保障二个中心一个部室，无障碍沟通与反馈
受多行业多地域的限制，共享建设初期，建立二个中心一个部室，是较为稳妥的发展策略。但必须要把集团财务共享中心、板块财务共享子中心、属地企业财务部室，作为“财务共享中心”共同体，形成有效全方位的协调互动机制。可以采用二上二下的方式。一上，属地企业财务人员上传资料与信息;一下，板块共享子中心及时反馈属地企业数据分析;二上，属地企业财务人员核实分析结果，异常数据形成书面报告;二下，板块共享子中心最终审核形成书面审核意见下发，并上报集团财务共享中心。“财务共享中心”共同体，可采用定期轮岗或体验式换岗，形成真正意义上的同一中心，达成无障碍沟通。
（五）全面撑握各地税收政策，加强财税部门联络
由于属地企业财务部仅保留最基础的收银出纳工作，相对人员层级较低，不承担除正常开票业务外的税务风险，所以有关财税政策把握及风险控制由共享子中心人员保障，具体由共享子中心所设立的财税专员及区域财务经理负责。财税专员职责，测算及预测各公司纳税额，预备充足资金按期上缴，另通过官方了解收集当地财税政策向区域财务经理传递。区域财务经理职责，在区域内属地企业现场督导，承担上下联络互动作用外，与属地财税部门保持沟通联络，核实了解官方信息，保障企业无纳税风险、按期享受财政补贴及税收优惠政策。财务共享中心应从宏观面加强下属企业对税收风险的培训、抽查及指导。
四、结语
财务共享中心建设并非是一种时尚，而是一个集团企业发展到一定阶段的必然产物。在摸索过程中阻力是巨大的，来自基础系统的支持，来自启动资金的提供，来自各类人员的反对。在筆者看来，哪怕是失败的共享建设终有收获，历练了团队，或许实现了资金共享或其中的某一模块。财务共享中心建设是对财务人员的一次变革，让我们摆脱基础核算，向业务型财务管理者转型。
参考文献：
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[2]李炎.财务共享中心建设反思[J].中国商论，2018（16）.
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[4] 顾全根.集团公司财务共享中心建设中内部组织和人员配备规划研究[J]. 商业会计，2018（24）.
（作者单位：上海云峰集团汽车产业发展有限公司）
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