集团公司财务风险管控探索
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[摘 要]现阶段各行各业涌现出规模不小的集团公司，它们为寻求整体效益、综合业务水平的提升，纷纷下设新的子公司，使得集团公司的财务管理难度加大。一方面，集团公司的财务风险点问题不少，包括预算管理风险点、内控管理风险点等，这对集团主体及子公司的经营管理提出了更高的要求;另一方面，集团公司需要依据自身现实情况，同时对相应的财务风险点进行探讨，以探寻出能够提升集团公司财务风险管控水平的有效对策。
[关键词]财务风险;集团公司;对策
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.086
1 引言
伴随愈加剧烈的公司竞争，集团公司开始不断开设新的子公司，企图占据优势的市场竞争高地，同时集团总、子公司的财务风险管控工作存在一定难度，因而众多集团公司十分重视对子公司的财务指导和风险管控。也就是说，尽管子公司的财务管理流程相对简单，但是对集团总公司而言，其财务管理流程并不简单。就集团总公司的财务流程，不仅包括投融资管理、预算管理，还包括资金核算等环节复杂的工作，一旦某个环节发生风险，那么集团利益就会受到损害。
2 集团公司财务风险点问题
2.1 预算管理风险点
预算管理作为集团公司，特别是集团子公司的基本财务流程之一，它对集团内部单位及部门的各项资源实现高效配置、考核和控制，使得集团的生产经营活动更为规范合理。但是，集团公司的预算管理工作依然存在风险点，具体而言包括以下三方面内容：一是集团的预算管理体系尚未健全。由于集团对预算管理的机制、制度执行力度不足，集团的预算管理制度体系、机制体系难以形成，最终促使集团无法建立起全面的预算管理体系。二是预算编制及预算意识的不足。由于部分子公司的预算编制处于“书面编制”的形式，使得预算编制工作的效率难以提升，加之部分公司的预算编制仅仅是为应付总部而为之，使得集团公司总体的预算编制工作存在很大难度。同时，集团子公司内的预算执行积极性不强，继而促使集团子公司内的预算意识不强，最终影响到预算执行环节的落实。三是集团总公司对预算执行的全程监督控制不足。由于集团公司的子公司数目众多，通常集团总公司对预算数据的监督控制仅仅是时点指标方面上，给子公司的预算执行全过程监督控制工作通常难以落实，使得子公司的预算执行效益不高。
2.2 内控管理风险点
尽管集团公司已经加快完善建设内控管理机制、制度，但是其内控管理依然存在风险点。一方面，集团公司的组织设计难以配合内控管理制度的实施。也就是说，集团公司的子公司数目众多，各公司因职能不同导致组织设计存在差异，而内控管理制度的实际落实难度较大。比如，由于子公司规模较小，内控管理制度要求的内控管理监督部门或机构难以确立，再者由于一人兼任多职的现象存在，内控管理制度要求的不相容职责相分离难以落实;另一方面，集团公司的财务内控管理基本局限于事后控制。也就是说，预算管理、绩效考核等内部管理工作的推进进入末端环节时，内控管理才做出相应的评价、监督控制，使得集团公司的重大经济决策、活动无法受到内控管理机制在事前、事中的监督控制，同时内部审计工作对内控管理的控制评价机制也不够完善，使得内控管理的全过程监督难以落实。
2.3 资金核算、配置效率不高
集团公司的产生源于对规模经济效益的追求，因而它们对资金流的需求是巨大的，一旦资金核算配置效率达不到公司运转的基本要求，那么集团公司的经济效益、管理水平就会受到影响。但是，部分集团公司的资金核算、配置效率依然不高。一方面是资金核算环节的效率难以保障。也就是说，由于集团子公司设立的独立结算账户过多，集团总公司进行核算工作的效率不高，甚至出现核算出错的情况，这不利于集团公司的管理者掌握子公司财务状况，继而阻碍集团总公司做出正确的经济决策。另一方面是资金集中配置的效率不高。由于部分集团子公司的采购工作、资金划拨工作并未受到总公司的及时监控，子公司内的资金流向不清晰、资产重复购置现象时有发生，继而影响到集团公司资金集中配置效率的提升。
3 提高集团公司财务风险管控水平的有效对策
3.1 健全集团公司的全面预算管理体系
针对集团公司预算管理体系的不足，集团需要进一步完善内控管理制度体系，具体而言，需要关注三方面内容：一是构建起集团内部的预算管理意识。这需要集团管理层进一步优化预算管理的激励机制，使得集团内部的预算执行积极性得到充分调动。比如，设立针对众多子公司的预算执行激励措施。二是完善基于预算管理各环节的作用机制。这需要集团公司总部与子公司建立起统一的预算约束机制，使得集团内各子公司的预算编制、执行、考核环节相互联系并相互监督，最终确保预算管理的各环节能够通过有效的约束机制进一步实施。比如，预算编制环节不仅要受到总公司的监督评价，还要受到多个子公司的评价监督。三是建立起集团总公司对子公司实施的预算监督制度。也就是说，集团总公司需要加强与子公司的监督联系，确保子公司的预算管理工作受到总公司的全面监控，包括预算时点指标、预算时期指标的监督和控制。
3.2 完善内控管理制度、机制体系
由于内控管理制度机制体系关系到集团公司的财务管理效益，集团公司需要对自身内控管理制度机制进行相关完善，从而防范财务风险、达成提升内部管理水平的目的。一方面，集团公司的组织设计需要切实配合内控管理制度的实施。不仅要及时完善各分支公司的内控管理机构，同时还要设立内控审计部门，以防范内控管理风险的发生;另一方面，集团公司的财务内控管理需要深入到企业生产经营流程的全过程和各方面。也就是说，预算管理、绩效考核等内部管理工作的末端环节需要受到内控管理的监督和控制，同时还要完善对重大经济决策的内控授权机制，继而促使集团决策的多方参考更为全面。比如，在子公司内设计与总公司相关联的重大决策授权审批机制，通过分层逐级的考核控制，使得集团内部的决策更科学、更准确。
3.3 优化集团资金配置、核算环节，提升集团内资源配置效率
为提升集团内部资源配置效率，集团高层管理者或集团财务部要切实优化资金配置、核算环节，通过建立完善资金管理制度、资金集中管理机制，从而促使集团的资金配置、核算环节更为流畅、高效。一方面，集团公司可以扩充具体的资金管理制度。这不仅包括对子公司资金流入流出的资金划拨授权制度，还包括对总公司资金需求的评测评估制度，要促使资金流向更加清晰、資金需求预测更加准确，最终促使集团内的资金流动性、安全性得到保障;另一方面，集团公司应当建立起基于子、母公司联系的资金管理平台。这需要集团公司切实结合集团业务流程、生产经营流程的特性，通过规范化、统一化的资金管理程序或流程，使得集团资金使用的报告、审批审核、控制及监督环节受到平台的监测，最终为集团决策者、管理者提供第一手的内部参考信息。同时，集团资金管理平台还可以依托财务共享中心的建设来规避财务风险，通过减免不必要的重复性工作，促使集团资金管理效率更高，使得内部资源配置精准化，最终达成集团公司规避财务风险的目的。
4 结论
综合而言，集团公司的财务管理模式需要及时改善和提升，面对财务风险，集团总公司需要发挥出自身的监督控制职能，通过完善内控管理制度机制体系、健全集团公司的全面预算管理体系等对策，从而切实保障集团公司财务风险的有效管控，最终为集团公司的健康运转做贡献。
参考文献：
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[2]孙伟娜.基于财务风险视角的集团公司财务管理模式优化研究[J].财会学习，2018（30）.
[3]袁广达，裘元震.公司环境风险管控的财务共享平台研究——基于重污染公司财务战略的思考[J].会计之友，2019（6）.
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