集团管控下绩效管理创新研究
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作者:宋茂兵 侯晓琳
摘 要：当前，经济持续下行、行业需求不足和市场竞争加剧，是企业面临的最直接风险。对于集团化企业来说，在“授权到位、责任到位、考核到位、监督到位”原则指引下，有必要评价集团管控下的效率和效益问题，最有效的方式就是引进绩效管理模式，发挥考核指挥棒作用，评价创新发展成果。从集团管控下绩效管理的意义、面临的问题以及模式的创新等方面入手，研究探讨了企业绩效指标实现、战略目标落地的路径和方法。
关键词：集团管控;绩效管理;创新;研究
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.056
0 引言
一般来说，集团管控有“四大”抓手，即管战略、管预算、管考核和管班子，各自发挥着谋大局、作决策、把方向、保落实的作用。为发挥考核作用，企业运营绩效管理应运而生，并随时代发展进行着由结果考核向过程考核的转型。良好的企业发展态势离不开科学的绩效管理制度和管理体系，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源和行动有机结合，打造核心竞争优势，提升企业竞争实力。
1 正确认识集团绩效管理的重要意义
绩效通常指企业期望达成的成果。绩效管理是实现绩效的重要方式，是企业管理的核心，是企业实现发展目标的有力支撑和保障。
1.1 实现战略目标的需要
绩效管理的核心，是服务于企业战略目标。绩效管理是公司整体运营改善的基础，归根结底是一种手段。它将企业中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，强化监督严格考核，确保按期完成既定任务。通过绩效管理，可以及时掌握各级公司的运营状况，集中资源全力推进，保证集团整体战略目标的实现。
1.2 挖掘发展问题的需要
绩效管理的重点，是对整个过程进行有效管控。绩效管理是一个计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程。通过定期的运营分析和检查督导，为企业管理进行把脉诊断，进而发现问题、分析问题、解决问题，并尽可能在问题发生前得到有效处置，从而提高企业的工作成效。
1.3 调动员工激情的需要
绩效管理的应用，体现在薪酬和绩效相结合的利益分配上。企业设计薪酬体系时，一般将薪酬分为固定工资和绩效工资两部分，绩效工资通过考核予以兑现。同时，绩效考核结果将直接影响薪酬调整、职务升降等，正引起越来越高的关注和重视。
1.4 提升员工素质的需要
绩效管理的目的，是促进企业与员工共同成长。通过考核帮助员工发现不足、寻找差距、改进提升，从而确定员工培训和能力开发需求，促进员工的成长与提升，推动企业的创新与发展，最后实现双赢。
1.5 管理持续改进的需要
绩效管理的关键，在于对管理体系和管理制度的持续改进。企业绩效管理的成功经验告诉我们，绩效考核体系在实施中要经历一两年的不断改进才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
2 当前企业绩效管理中存在的主要问题
当前，集团管控模式、管理理念和员工构成发生了新的变化，管理层级也向扁平化转变，绩效管理面临着新的压力和挑战。总体来看，主要存在以下方面的问题。
2.1 绩效目标脱节，没有完全实现绩效指标层层传递
绩效管理的一个重要作用就是把企业战略任务层层分解，压力层层传递，责任层层落实，实现组织绩效和个人绩效的有机统一。现在比较普遍的情况是，集团虽然具有清晰的战略目标，但战略目标实现与权属公司的关联度不够强、黏性不够紧，集团发展的压力传导层层递减、不够到位，达不到“上下同欲”“同频共振”的效果。
2.2 集团管控滞后，没有建立起自上而下的考核管理体系
围绕战略目标，企业搭建起了绩效管理框架，但其科学性、合理性能否保证有效运行，还需要时间来验证。常见的问题是，集团制定了绩效管理考核办法，由于宣贯不到位、管控力度弱，未能得到权属企业的完全认可。此外，集团没能结合不同权属公司的特點，制定出有针对性的管理方法，导致母子公司管控关系不顺畅、管控主体不明确、管控内容不清晰，集团发展质量大打折扣。
2.3 考核执行疲软，没有充分发挥出绩效管理的指挥棒作用
主要体现为，考核执行不到位，结果运用不到位，考核结果与实际产出不相匹配，完全成了“走形式”“跑过场”，无法达到激励约束的效果。更有甚者，出现执考人不负责任、凭主观印象打分的现象。一定程度上是因为现在的绩效管理并不是真正意义上的以业绩为核心，而是照顾情面、平均主义，人为操作的空间和余地被放大，考核的权威性和严肃性无从谈起。
3 明确绩效考核目标坚持“四个导向”
确保集团战略落地，必须通过改革创新破除思想和机制障碍。企业创新绩效管理的总体目标是：在集团公司战略统领和文化理念的指导下，通过任务的层层分解和压力的层层传递，实现企业绩效与个人绩效高度统一，推动集团战略目标顺利实现和整体绩效持续提升。创新绩效管理，需要坚持“四个导向”。
3.1 顶层设计坚持战略导向
战略是企业一切工作的统领。要以集团当前和未来战略要求为工作重点，对各项任务进行分解，落实到每一个业务单元、每一家权属公司，通过自下而上各级指标的实现，为集团整体战略目标实现提供有效支撑。
3.2 考核执行坚持业绩导向
没有业绩，一切无从谈起。绩效管理一定要用业绩说话，真正发挥业绩的导向作用，鼓励创新创造、埋头苦干，杜绝论资排辈、平均主义，形成多干多得、少干少得、不干不得的良性工作机制，营造积极向上的干事创业氛围。
3.3 体系完善坚持问题导向
存在和解决什么问题，决定了工作的着力点。企业要不断完善绩效管理体系，针对任务压力没有层层传递、优胜劣汰机制不健全、考核指挥棒作用发挥不明显等问题，查找深层次原因，从体制机制方面研究解决思路和路径。 3.4 创新优化坚持文化导向
绩效体系优化的直接效果是获得员工认可，并切实付诸行动。企业要坚持责任为本的核心文化理念，并创新融入绩效管理体系中，使各级管理团队传承好激情文化、执行力文化，从而带动全员干就负责、做就到位，为企业发展持续提供正能量。
4 多措并举确保绩效管理取得实效
创新绩效管理，是提升企业管理水平的一项重要内容，是实现企业战略目标一项重要支撑。确保绩效管理取得实效，需要做到“四个强化”。
4.1 强化制度保障
确保完成全年重点工作任务，首先要强化责任担当。以建章立制为出发点，建立起针对权属公司发展指标和运行质量的考核评价体系，做到行动有标准、标准有量化、量化有考核、考核有奖罚。在考核办法的指导下，各权属公司要牢固树立考核意识，明确考核目标，细化考核内容，化压力为动力，化被动为主动，为集团发展奠定良好的管理基础。
4.2 强化分解落实
集團要形成一套科学、具有可操作性的年度重点工作任务分解方案，明确目标任务，突出工作重点，强化督查调度，推动工作落实。要将年度重点工作任务和预算目标及时进行分解，并落实到各权属公司的工作任务和经营计划中，作为工作调度的重要内容和主要抓手，实现战略管理与日常经营的有机结合。
4.3 强化考核到位
针对不同权属公司的功能定位和战略重点，集团结合实际实施分类分级考核，做到考核方式合理、考核内容科学、考核结果精准。在与被考核方充分沟通的基础上，集团设定差异化的考核指标，既有共性指标突出集团战略，又有个性指标强调重点关注。考核方式上，设定的任务指标量化易考核，考核目标上下划分多个区段，每个区段赋不同的考核分值，并对计分规则作出详尽说明，确保业绩考核更加科学精准。
4.4 强化奖惩兑现
考核不是目的，而是为了保持良好的工作状态和饱满的工作激情。本着公开、公平、公正的原则，考核兑现中严格贯彻“层层考核、双向激励”原则，强调考核结果运用，不搞“灯下黑”一刀切，不打“感情牌”论资排辈。干得好的实施重奖，干得不好的实施保底，收入分配拉开差距，形成奖优罚劣、赏罚分明的工资机制，激发全员干事创业新活力。
5 结语
绩效管理是企业管理体系的核心，是实现战略目标落地的重要手段。通过创新绩效管理方式解决制约企业发展的突出问题，有助于推动企业管理水平和发展质量再上新台阶。
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