房地产企业成本管控研究

来源:用户上传      作者:邢方

　　摘要：成本管控作为企业经营管理的重要组成部分，与企业的经营水平有着直接密切的联系，是保障企业平稳运行与发展的必然要求。为了保证平稳发展与进步，企业应加强对成本管控的重视程度，积极促进各部门管理能力的提高，以为整个企业的发展提供重要的支持。成本控制是提升企业自身综合竞争力的关键所在。在房地产企业中，开发成本管控主要指的是对房地产企业在正常经营过程中产生的一系列成本费用进行有效管理与控制。科学全面的成本管控方法，既可以缓解房地产企业在经营过程中面临的成本压力，还可以改善企业的经营效率，维持企业正常的经营与发展，同时能够进一步完善与优化成本控制机制，从根本上加强企业发展过程中成本控制监督工作，制定具有针对性的管控措施，为促进企业的平稳发展奠定坚实的基础。
　　在房地产企业建设中，如何通过控制成本以获取最大利益，已成为房地产企业亟待解决的问题。文章通过分析房地产企业全过程中不同阶段的成本控制，针对现阶段房地产企业在成本管控中出现的问题，提出解决对策，以提供借鉴。
　　关键词：房地产企业;成本管控企业发展
　　房地产企业属于资金密集型企业，其内部资金状况在很大程度上影响着整个企业的发展。房地产企业应加强对投资开发活动的管理与规范，促进资金利用率的有效提升，对企业内部各项成本进行合理优化，以巩固和提高企业市场竞争地位。
　　一、房地产企业的全过程成本管理
　　（一）項目决策阶段的成本控制
　　房地产企业在决策阶段，为了科学的进行成本控制，需要构建一套评价指标系统，例如对房地产项目的用地总面积、建筑物容积率、 植被覆盖率、停车位比例、公共设施等基本因素进行考量，全面科学的划定成本控制指标，在适应市场经济的需求下，开展市场定位评价机制，以市场预测数据以及市场调查结果等数据信息作为参考，实现决策阶段成本控制体系的动态性与实时性，为后续房地产开发项目的稳步进行创立便利条件。
　　项目决策的科学合理是保证项目成本控制得以推进的前提和基础。在项目建设过程中，投资决策能够在很大程度上影响整个项目的成本。如果项目投资不合理，或项目选址存在一定的偏差等，必然会导致成本费用的增加，进而对整个项目造成严重的影响。房地产企业应采取恰当合理的方法与措施对投资预算进行合理预估与判断，将项目推进过程中各个阶段产生的成本控制在合理范围内，为各项投资活动的开展提供充足的资金保障，保证预期投资目标得以实现，使得整个项目得以顺利实施。
　　（二）设计阶段的成本控制
　　设计工作为项目其他工作的开展提供了重要的前提和基础，设计的完成在一定程度上代表项目成本的确定。在设计阶段，房地产企业应开展设计招标，对项目方案图纸和初步设计图纸进行审核和计算，从而提出初步的工程造价，同时结合项目的投资额或造价限额及成本控制计划，进行方案筛选和设计，并严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不超限额。在成本控制中设计阶段占据着至关重要的作用。
　　1. 通过在设计阶段对项目成本的控制分析能够促进项目成本结构的优化，促进资金利用率的有效提升。通过对设计预算的准确预估与判断，房地产企业可以从中总结出项目造价的结构体系，以此为依据对资金分配效果加以分析与研究。同时，基于现有相关理论的支持，对项目功能与成本之间的联系进行深层次剖析，从而有效推动项目功能与成本之间的协调与统一。
　　2. 在设计阶段重视工程造价的计价分析能够促进投资效率的有效提升。通过对设计预算进行确定和分析，能够从中准确掌握项目内部的投资状况，进而判断出项目投资的重点内容，促进投资效率的有效提升。
　　3. 在设计阶段重视对项目成本的管理与控制能够推动成本控制活动的有效开展。从整个项目造价的控制过程来看，设计阶段要求在基于现有相关标准与要求的支持下，制定成本计划，利用编制出的成本计划，对项目内部各方面造假进行合理推测与判断，并将其与成本计划中的指标进行对比与分析，根据结果采取恰当合理的措施对整个设计进行优化，以保证设计符合各方面要求。
　　4. 在设计阶段控制项目成本能够保证技术与经济的协调与统一。在设计阶段既要重视项目的功能和美观，利用现代信息技术推动项目功能的完善，同时还要对项目的经济因素保持高度重视，保证设计方案中技术与经济的协调与统一，使设计的预期目标得以顺利实现。
　　（三）招投标与合同洽谈阶段的成本控制
　　从该阶段成本控制的构成来看，主要包含招投标方式、标底、标底确定方式等。招投标阶段的成本控制对于整个项目的推进有着重要意义，应贯彻落实保证最低价中标原则。
　　（四）项目实施阶段的成本控制
　　在项目具体实施阶段对项目的范围、规模、质量等方面内容均有着明确的规定与要求，这一阶段的项目成本支出在整个项目支出中占据着主导地位。在这一过程中一旦忽视成本控制，就会导致成本费用出现明显增长，最终对整个项目造成严重影响。在该阶段内必须重视项目成本控制工作的有效落实。具体包括：
　　1. 项目实施阶段成本控制目标的确定
　　项目实施阶段成本控制目标的确定要与工程性质相联系，挑选出符合要求的施工设备，提高人力资源管理力度，既要重视考虑和分析资金来源，同时还要结合施工进度安排，保证资金分配与工程项目推进的协调与统一。
　　2. 科学处理工程变更
　　工程变更涉及工程项目、工程量、进度规划、施工要求等方面的变更。在项目实施期间倘若要对工程设计与质量标准等方面进行一些实质性的变更，必须依循我国有关要求与合约中规定的流程，通过双方商议解决。
　　3. 工程索赔
　　在实务当中，一般状况下，工程索赔表示承包方在实行合约期间，对不是因为自身因素导致的工程延误、成本增多而向发包方提出赔偿损失的一种权利。工程索赔可以在某种意义上对项目成本的预期值产生极大的影响，因此在项目推进期间必须对索赔工作提高关注度，事前实施有效的防范措施。 　　（五）项目结算环节的成本控制
　　竣工环节的成本控制工作具体为：科学编制竣工决算，使项目的规划、真实建设规模、工期及生产力、总投资以及建设成本能准确测算，并且满足各项技术指标与要求。通过对上述各指标的计划数、测算数以及实际发生数展开对比，以全方位把控项目规划与概算实施状况，对项目投资成效加以考评，为未来确立全新的项目规划，降低造价，增加投资回报提供相关根据。
　　二、现阶段房地产企业成本管控存在的问题
　　（一）没有充分重视项目成本预算环节
　　地产公司在开发项目期间，首先要对所开发的地块提前实施成本预算。但部分公司并不重视此环节，或是核算成本不仔细，造成预算成本产生偏差，对于项目开发的后期工作造成负面的影响。
　　（二）合约管理不规范，变更管控存在困难
　　1. 合约签署不规范。大部分地产公司都偏好签署大合约，这样极易使签署合约同工程造价预算科目之间产生脱节，导致一份合约牵涉到不同的成本科目，使得成本数据无法精确和及时的统计，使造价预算与财务预算不能高效的融合。
　　2. 合约变更的管控难度大。合约在变更期间存在责任划定困难、变更成本难以准确预算的问题。由于工程的安全、质量、期限以及进展等方面因素，在变更出现时，临时的决策可能会提高成本开支或对工程期限、质量等方面产生影响，并且成本也无法得到有效的预算，容易引发成本管理风险。
　　（三）资金管理欠缺有效可行的策略
　　地产公司的运营管理应以财务管理为核心，而财务管理的关键环节是资金管理。目前，地产公司在管理资金上主要面临下面几点问题：首先，尽管制定了资金预算，但往往会出现预算同项目开发、造价以及销售等环节预算不相匹配的状况;其次，在目前的经济形势下，大部分地产公司融资渠道有限，筹资手段不够多样化，资金成本较高，某些地产公司甚至面临着资金链断裂，项目无法持续下去等困境。
　　（四）现场监督管理能力不强，资源使用率较低
　　在工程现场，因为欠缺有力的监督或是出现主观浪费等情况，无法确保资源的使用率。目前地产公司项目大部分是利用外包、采购等形式来完成，外包方对地产公司所供给的资源缺乏重视度，在施工期间往往产生浪费现象，同时因为项目经理的工作过于繁杂，对材料浪费问题有所忽视，部分工地甚至存在项目经理同施工方相勾结，私自将施工材料进行贩卖等违法行为。
　　（五）公司成本管理人员缺乏专业性
　　尽管大型地产公司已设置了单独的监督管理部门，针对施工、采购以及项目变更等活动展开监督管理，但是常局限于表面，只是针对一些违反规定的操作行为加以规范化，并未具体到成本管控领域，加之房产公司监管单位的员工相对较少，在成本管控方面的知识比较欠缺，同时也没有这方面的管理经验，进而不能高效的开展相关工作。
　　三、房地产企业成本控制的建议与策略
　　（一）增强成本控制意识
　　为了高效管控地产项目成本，地产公司应当增强成本管理思想。在项目开发成本占比不断提升的前提下，管理层的行为会对公司内部员工的成本管控意识产生直接影响，因此管理层应利用制定高效的成本管理制度等手段，使员工认识到成本管理对于地产公司运作和发展的推动力，公司管理人员还可从公司文化层面出发，构建起优良的成本管理文化，让员工在日常业务当中更关注成本管理方面的工作。地产公司员工，尤其是项目经理应当建立起成本管理思想，在采购与使用环节最大限度的实现节省成本，让资源使用率得以提升，利用自身行动约束对外包方的行为，帮助地产公司缩减成本。
　　（二）建立完善的资金管理制度
　　资金预算应充分吸收营销、成控、工程、投资等各个部门的参与，有机结合营销计划、开发计划、项目成本预算、材料设备采购等工作，落实跟踪管理资金预算，创新资金管理的手段与方式，多维度、全面构建多元化融资渠道，加大执行、考核资金预算的力度。
　　（三）健全成本管控制度
　　项目开展初期，应结合企业的经营目标从全局的角度制定建设方案、整体布局，以有效控制项目开发成本，合理化成本预算。企业在实际开发项目过程中，应充分考虑自身与政府的关系，分析项目是否符合企业发展需要，并结合指标构建完善预算管控体系，合理调整类别项目，避免开发不适宜的地块。做到有规划的开发，合理匹配项目与地块区域，从而优化开发效果，在合理控制成本开支的同时，落实成本控制，全面提升企业成本管控的能力。
　　（四）落实合同全流程管理
　　签订合同。签订符合规范的合同，明确双方权责，以合同的方式固化保护条款。有机结合协议条款、补充条款以及附件等方式妥善处理各类业务合同特殊的部分。在具体签订合同时，应合理拆分成本科目及其金额。
　　合同变更。应将合同变更具体分为变更设计及现场签证两大部分，从而形成更为规范的合同管理。
　　合同结算。通常由各职能部门上报申请工程结算。这一过程中需要充分发挥成控部门的作用，组织相关部门做好竣工结算工作。具体可由专业的造价咨询机构审核工程造价，并以造价核减的方式计取咨询费。
　　应付进度款。各职能部门及监理在具体执行合同的过程中，应以权责范围为依据，审核签署符合项目实际情况，比如時间节点、付款条件的审核意见等。
　　合同付款。应有计划、有针对性的执行合同，同时必须充分匹配施工计划，按要求履行相关手续。
　　（五）加强现场监管工作
　　尽管传统的集中监管方式能够很大程度的避免项目经理、现场监管工作人员、分包商相互勾结的问题，但是由于监管工作人员并未充分履行职责，深入项目现场开发，所以很难精准有效的开展监管工作。房地产企业应结合实际开展监管工作，避免监管部门受到企业其它管理者、部门的影响，保证其独立性，同时应注意做到科学监管，从源头上杜绝监管信息失真的情况。为了预防监管人员出现舞弊的情况，在实际开展监管工作中，可实行人员轮岗等方式。 　　（六）科学利用资源
　　房地产企业在项目开发的各个环节中均需要使用消耗大量资源。从成本管控的层面分析，在这一环节中应避免资源浪费，合理利用资源，以有助于帮助企业节省成本。房地产企业在实际开发项目前，应制定详细明确的利用资源计划，结合工作进度科学采购原材料。在整个地产开发项目中，应使项目经理的绩效考核结果与其资源利用率有机结合，通过这样的方式让项目经理重视资源管理，使其在日常工作中能够保持较高的积极性，采取有效的措施合理使用剩余资源材料。为了避免项目经理与外包商相互勾结的情况，可专门设立项目经理经济奖励机制。在开发项目过程中，房地产企业管理者应保持科学的观念，合理利用资源，尤其是要从思想上认识到提高资源利用率对整个项目发展的重要性，合理控制项目开发成本，以有助于帮助企业节省开发成本，同时有助于企业保持竞争优势，为其实现可持续发展奠定基础。
　　（七）提升成本管控人员的专业水平
　　落实成本管控并充分发挥其作用的关键在于提高成本管控人员的专业水平。首先，应加大培训监管工作人员的力度，采取组织内部培训或进修等有效措施提升人员的专业技能，提高监管人员的专业素质，使其能够更好的胜任相关工作。其次，房地产企业应有针对性的提高员工的薪酬待遇，从而让行业中更多优秀的人才加入房地产企业，为企业成本管控做出贡献，全面提升企业管控成本的能力。
　　四、结束语
　　在激烈的市场竞争中，我国房地产企业应重视公司治理，形成先进的管理方式，以保持竞争优势并得以发展。房地产企业应结合行业发展现状、企业自身情况，立足工程项目制定管理机制，并确保机制的先进性、合理性、科学性，加大成本控制，杜绝成本浪费，以落实工程施工管理。
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