现代通信企业做好成本管控的策略研究

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　　摘要：近年来，随着我国通信行业的快速发展和整合重组，通信市场中出现了很多同类型的通信企业，所以市场竞争非常激烈。通信运营商就面临着很多方面的压力和挑战。所以为了保证通信企业在行业中得到良好的发展，保持优先的发展地位，就需要加强通信企业的运营成本管理，进而提高公司整体的运营效率。
　　关键词：源头管理;过程控制;对标管理
　　中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）013-0185-02
　　一、通信企业加强成本费用管理的背景
　　在调整了通信行业的结构的基础上，通信市场逐渐发展成熟，通信用户的使用人数也不断增加，使用的范围不断拓展，并且与此同时通信的整体费用也在逐渐降低，这在一定程度上阻碍了通信企业的经济发展。再加上通信企业运营需要的资金成本逐渐增加，导致通信行业不能再整个市场中得到良好的发展。所以为了紧跟时代的发展步伐，并且在新形势下取得稳定的发展，通信企业就需要对于通信企业的价值链进行一定程度的优化，进而拓展一些新的产品。保证通信企业的盈利，进而提高通信企业的综合竞争力，从而更好的管理成本。
　　二、通信企业财务管理中存在的问题
　　（一）管理体制落后
　　通信企业财务管理人员的主要任务就是对于通信企业发展过程中已经交易的经济业务进行监督、整理和计算，进而帮助相关的利益人员提供可以使用的财务方面的报告，报告中需要显示出在这之前的通信企业发展状况，并且根据已有的数据和分析结果，对于通信企业未来一段时间的发展提供一定的方案和策略。近年来，随着社会的不断发展，通信企业的经济社会发展形势不断变化，导致通信企业缺乏对于未来资金的筹备、投资等情况缺乏灵活可行的预测和分析，进而当通信企业对于未來的发展状况不清晰的时候，导致通信企业在发展过程中产生投资失败的结果，进而对于通信企业的发展产生负面的影响。
　　（二）管理意识淡薄
　　近年来，随着我国市场经济的高效快速发展，通信企业的发展和运营环境发生着更加复杂的变化，如果通信企业想跟进时代的实际发展趋势，通信企业的工作人员就需要在一定程度上提高自己的实际能力，从理念上进行改进，完善现代化的管理思想，学习先进的管理措施，确保自己可以合理的跟进整个时代的发展状况。
　　但是在实际的发展过程中，目前的情况并不乐观，很多的财务管理人员受到传统的传统意义上的财务管理模式的影响，从思想上就认为财务管理工作就是对于经济情况进行简单地计算和监督，但是这种情况非常片面，没有认识到管理层面的发展状况，从而对于通信企业的实际发展没有起到很积极地作用。实际上，财务管理主要是预测和分析通信企业的财务信息，为相关的管理人员提供更加有效合理的决策方向，从而规划通信企业的发展。所以说在通信企业的整体发展过程中，财务管理发挥着很重要的作用，所以通信企业要跟进时代的创新步伐，达到与时俱进的发展。
　　（三）缺乏专业人才
　　和西方的发达国家相比较，我国的通信企业在财务管理方面的教育发展比较落后，从而没有能够严格跟进经济发展的需求，并且学校对于财务管理专业的技术培养主要也是关注相关的法律法规的学习，导致学生对于实际的运营情况产生了很大的疑惑。财务管理方面的知识教育主要关注的内容就是：财务管理学基础、初级财务管理、中级财务管理和财务分析等，从而忽略了财务管理方面的发展。所以这方面的教育导致财务管理专业的人才非常少，再加上通信企业在进行财务管理人员的招聘时，缺乏统一的审核标准，导致这方面的管理人员的水平缺乏一定的保障机制，缺乏对于基本操作服务的规范，并且由于通信企业的应变能力缺乏，所以导致通信企业出现的问题难以处理。
　　三、通信企业加强如何成本费用管理
　　（一）建立“横向到边、纵向到底”的成本费用管控体系
　　首先，应该对于通信企业所需要的所有成本进行一定类别的分类，比如从内容和性质方面进行分类就有劳动力、市场运营线路、运营维护线路、投资建设线路和行政综合线路等五个方面的成本。“横向到边缘”是从各专业部门的职责人手，分析并且合理划分五大专业线的成本费用。人力资源部主要控制劳动力成本，市场运营部控制市场运营线成本，运营维护部控制运营维护线成本，计划管理部控制投资建设线成本，综合部和财务部共同控制行政综合线成本。“竖直直到底部”是指从上到下由每条专业线到最远端业务单元的受控成本和费用的垂直分解。在建立“横向到边缘、垂直到底部”的网格成本管控体系的前提下，应该同时给予各单位直接对于成本进行规划使用的权利和责任，对于相关负责人建立责任意识，创建“谁付费、谁负责”、“对于公司而言应该受到专业部门的负责、上级受到下级的负责”的成本管控模式，形成规则清除、责任落实到具体个人、部门之间相互监督的成本责任制。
　　（二）各专业部门对成本费用进行源头管理和过程控制
　　各专业部门对本专业线发生的成本费用从源头上对其发生的合理性、必要性、费用金额的科学性以及效益性进行业务管理和控制;上级专业归口审批部门对源头部门所需的费用进行专业判断，认真行使审批权限，做好过程控制。各专业部门定期对本专业成本费用使用情况进行分析。各专业部门应根据其合理性、必要性、科学性和有效性，从源头上管理和控制本专业所产生的成本。上级专业联合审批部门从专业方面对于来源部门要求的费用进行严格的分析和判断，认真行使审批权限，控制好过程中的每一个步骤。各专业部门还需要隔一段时间对于专业成本的使用情况进行分析和改进。另外，各专业部门应该严格从下面三个方面对于专业成本的使用情况进行合理的分析：1.权责发生制的实施状况;2.年环比变化趋势;3.专业线内各种成本的消耗水平，比如说资产维修成本、销售成本收入比、家庭平均消费、人均消费、家庭或个人日均、月均消费等方面分析，保证充分掌握专业成本的使用。
　　（三）财务部门充分发挥成本费用综合管控职能，为提升公司总体成本费使用效益保驾护航 　　1.坚持价值导向科学配置成本费用资源，完成公司总体成本费用预算的编制和分解
　　作为全面管理通信企业账务的财务部门，在成本的资源配置问题上应该始终遵守价值与效益同等发展的原则，根据定额、标杆和公司实际的发展状况分配相对的网络运营和维护的成本，实现对于此类成本的同比增长率的有效控制。另外还需要合理匹配收入增长和业务发展的比例，市县相关的营销成本的合理化分配，保证每一笔支出都可以起到良好的发展效果，给客户一定的维持成本支出，积极鼓励资源配置中的业务发展，提高市场份额，实现高效区域和业务的良好发展。
　　2.推进做好成本费用专业协调、分类管控以及“谁主管、谁负责”的过程管控
　　首先要对专业管控理念进行归一化，引导相關的管理部门在公司效益和价值创造的提升中引入专业的成本费用管控理念，实现从被动管控到主动管控的转变。其次还需要建立一个资源共同管理机构，将各个专业组分报上来的人员管理成本进行统一，实现对于总的管理成本的推动。财务部起到一定的牵头作用，各专业部门“前后衔接、协调衔接”，保证协调公司的网络运维、营销和行政整合的成本，从而有效实施成本管理，最大限度地发挥公司成本和费用资源的效益。最后，需要合理的分析成本发生的原因，积极地实施资源分类管理机制，从而实现“保证重点，调控相结合，有保留控制”的良好发展趋势，实现对于当前成本控制的最大化管理。营销成本应该从调整结构人手，提高每一笔支出的效益，进而最大化的抑制无效成本的支出。还需要对于网络运输成本实现保留控制，从而实现对于公司基本运营费用的运营，并将灵活成本控制在合理水平。
　　3.推行成本费用对标管理，逐步建立多层次、多维度标杆体系开展成本费用对标分析
　　从通信企业外部来看，我们应该关注行业内部或者省内先进通信企业的发展水平，充分了解自身通信企业的发展状况，根据行业发展趋势积极地调整通信企业的管理策略，弥补由于管理方面的缺失导致的经济损失。从通信企业内部而言，各县市的公司将详细进行横向基准测试，并建立统一的基准测试分析模板。根据通信企业的收入、所拥有的资产规模以及各个地区的不同发展标准，分层级实施标杆管理，并适时扩展到县区业务部门之间。与此同时根据驱动因素，标记收入驱动成本和资产驱动成本。
　　四、结语
　　总而言之，经过财务部门的全面协调，应该从原本成本支出随意性和低效性的宽松局面入手，积极地发展全新的基于价值和效益理念的成本管理和控制方式。持续健康发展成本效益方面的优势，实现通信企业的良好发展。
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