基于SPD模式的医用耗材物流管理流程风险控制

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　　 [摘 要] 随着我国步入老龄化社会，医疗需求量逐年上升，医用耗材在医疗活动中的使用量也随之越来越大，同时也给医院高值耗材管理带来了压力。精细化管理理念已经深入人心，各大医院管理方式由粗放式转向了精细化管理模式，特别是医院高值耗材管理更加受到了各大医院的重视。医用高值耗材体量庞大，管理难度也随之增加，按照以往传统方式对医用高值耗材进行管理需要大量的人力成本、管理成本，为了适应新形势下高值耗材管理，减少高值耗材管理成本，提高高值耗材的管理效率，很多大型综合医用纷纷引进了SPD模式。SPD模式的引进可以提高医用耗材管理效率、减少医用耗材浪费进而合理控制医院成本，但是做好风险控制也将成为医用高值耗材管理的重中之重。
　　 [关键词] SPD模式;风险控制;精细化管理
　　 [DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.172
　　 1 医用耗材管理现状和问题
　　 现如今，我国医疗卫生事业发展势头十分强劲，医疗领域的科学技术也随之发展，医用材料科研水平随之递增，在临床医学当中，医用材料的利用量不断递增，在医疗活动当中越发关键。在医疗机构当中，医用耗材一般来说主要有两类，一类是高值耗材，主要针对的是植入性以及介入性风险相对较高的材料，需要强化监督管控;另一类是低值耗材，利用风险相对较小，使用带有一次性特征。目前，医用耗材管理存在着一些问题：比如医用耗材的品种管理、溯源管理和价格管理仍旧是医用耗材管理的痛点;医用耗材在流程管理、供应商管理、注册证管理、授权管理、资质审核和信息维护上存在漏洞;医用耗材的风险管理意识还比较薄弱，医疗器械不良事件的报告和再评价制度有待完善等。
　　 2 医用耗材管理发展状况
　　近年来，随着供应链管理理论的发展以及医院物流管理的需求，学者们逐步在医疗领域运用前沿的供应链管理思想，例如：零库存以及“JIT采购”等。20世纪90年代，日本学者被丰田汽车的生产方式所启迪，将其模式融合到了医疗领域当中，指出了医院物流的SPD管理模式，而且在日本被很多大规模的医院利用，获取的成效相对较优，最近几年时间里，国内部分医院开始利用SPD模式，转变了陈旧的医用耗材管理模式，很大程度提高了医用耗材的管理效率，降低了管理成本。
　　SPD实际上是主导为医院物流管理部门，工具是物流信息化手段，科学利用医疗物流供应链的资源，对所有的耗材展开统一管控的模式，其环节涉及三个层面：S表征的是供应管理环节，细分耗材的类别，评估并整合供应商，对耗材落实在线采购等来调整耗材供应;P表征的是加工和库存管理环节，构建耗材中心库，对耗材展开定数包加工，对加工之后的耗材落实条码管理，引进库存控制模型来完成耗材库存的调整;D表征的是推送管理环节，主要是在耗用耗材监督检测的前提下对普通临床科室以及手术室等落实主动定数推送以及定制配取模式来调整医院耗材推送。
　　 3 基于SPD模式医用耗材管理风险点
　　（1）医院与SPD供应商之间流程不清晰，双方的资产边界、物流边界定位不正确。SPD供应商负责供应以及存储和加工分拆医院的物资，并且配送到各个科室。假如医院对SPD物资并未展开实质性的管控，双方的资金边界以及物流的边界定位并不清晰。医院采取SPD模式并非意味着对医用耗材管控完全外包给SPD供应商，缺乏对SPD供应商的监控机制将会导致潜在的断货风险、产品质量残次风险以及配送不准时的风险，会对医院整体业务的运营造成消极影响。
　　（2）医院与SPD供应商之间的信息边界定位不正确 ，医院的病人隐私、医院内部信息存在被泄露风险。医院的核心机密实际上是医疗数据，医疗数据的安全性和病人的隐私管控，以及医院的核心竞争实力，医院的统方信息管理等紧密相关，有关信息共享，实际上是医院和SPD供应商业务流程对接所必需的，但是仅仅局限于业务流程需要，与业务无关的信息则应该由医院信息中心牵头监控，避免SPD的供应商调取病患的用药以及耗材资讯，规避病人的隐私外露以及医院的耗材使用被统计。因此，清晰界定医院和SPD供应商信息边界非常重要。
　　（3）医院在SPD供应商方面的考核体系并不完备，并且缺少合理的管控以及监督管理手段，导致医院的整体运转以及医疗品质面临的风险相对较大。
　　因为和医院物流的供应整体运转紧密相关，假如对SPD的供应商缺少考核体系以及绩效管理举措和淘汰机制，难以构建合理的全方位管控，长时间如此，就会造成SD供应商的整体运转相对随意，工作经常出现错误，最终会对医院的顺畅运转以及医疗品质安全产生不利影响。
　　 4 基于SPD模式风险控制
　　SPD模式转变了医院原有的采购、仓储、物流运作体系和流程。随着医用耗材整个流程和体系发生翻天覆地的变化，医院应该转变医用耗材管理理念，调整管理重心，将管理侧重点从传统常规的采购验收入库出库管理转移到监控SPD风险方面。
　　（1）梳理关键流程和风险点，提供控制风险点的应对措施。结合风险可控准则，审核SPD供应商的流程，联系医院的运转以及管理的标准，梳理整合SPD模式的风险点，结合风险出现的概率加强常态化监控，定期进行风险评估，以便及时发现风险点并制定相应的防范风险的措施。具体从操作层面来说，医院可以建立与SPD模式对接的管理架构和日常运转团队确定工作的界限以及交接的环节，明确所有人工作的职能和责任。医院的日常运作团队监督SPD供应商供货流程以及供货情况，走访科室调研供货质量和供货及时性，并及时将异常情况反馈给内控牵头部门，由内控牵头部门进一步核实调查，发现问题及时制定出防范风险点措施，改造原有流程，补充完善医院的内部控制制度。
　　（2）明晰医院和SPD供应商之间的资产边界、物流管理边界，推进了医院精细化管控，削减资产损失风险以及医疗安全難题。医用耗材特别是高值植入介入类耗材供货流程是否畅通及时和供货质量是否好坏影响到医疗质量安全，即使转变传统医用耗材管理模式，医院也不能松懈对医用耗材的管理。SPD应视为医院医疗整体流程一个尤为关键的环节，不能将SPD模式简单的看成是采购物资以及物流整体外包。医院把推动精细化管理引进了SPD的模式当中，联系医院业务特征的背景下和SPD供应商严谨的明确双方资产的界限以及物流管理的界限。对医院以及SPD供应商的职责有积极意义，规避引进SPD模式以后，医院内部有关部门工作松散以及责任意识相对较差，造成医疗质量风险相对较大的情形。 　　医院应该保留医用耗材准入裁定职责，对入院医用耗材的资质管理必须有跟踪、有记录、有存档;在入库环节当中，医院能够将一级库整体供应给SPD。供应商当作成存储空间，并且可以涵盖门急诊发药房、住院药房、科室耗材备货区在内的二级库房作为医院库房，以二级库房为边界形成双方资产和物流的交接边界，一级库到二级库的物流运转是SPD供应商负责的，步入二级库的资产管理责任为医院，因此加强科室耗材保管员管理意识非常重要。对于扫码使用的高值介入植入耗材，医院通过SPD模式实行的是零库存，对于扫码使用医用耗材应该明晰交接边界，明确相关责任人，严格把控风险，坚决避免高值耗材扫码遗漏情况发生。
　　此外，医院把更多的精力放在提高医用耗材精细化管理层面，加强对SPD模式的日常运转管理以及培训和考核，能够推动医疗业务科室品质管理以及医院的成本核算精细化。
　　（3）了解医院和SPD供应商信息分界，在过滤掉敏感信息的背景下完成信息共享以及互通。信息共享和互联互通是实现信息化基础之上的供应链协同物流管理的合理方式，结合信息化方式把医院内部有关信息系统以及SPD供应商的信息系统展开业务链接，充分展示新模式，对临床病患服务。但是如果和信息共享交互紧密相关，和医院信息安全紧密相关，和病患的隐私紧密相关，就会导致信息外泄。因此划清SPD供应商信息边界显得尤为重要，以防范核心敏感信息外泄的风险。
　　医院信息中心等相关部门应该严格辨识共享信息当中有没有和病患信息紧密相关，是不是和统方数据紧密相关，设定明晰的信息边界，确保信息安全脱敏的前提下进行医院相关系统和SPD系统的业务对接，在风险可控情况下实现信息互联互通。双方系统对接后，医院信息等相关部门应该监控信息使用者的权限，避免非医院相关人员接触到医院敏感信息。对于医院而言，医院只负责分享产品资讯、订单需求资讯以及地址资讯等和敏感资讯紧密相关的数据，但是SPD厂商只需要分享不敏感的资讯，也就是验收信息和配送信息以及订单信息。根据医院的严谨的界限细分，敏感资讯只可以在院内运转，以应对信息共享的需求。
　　（4）引进SPD供应商竞争机制，构建SPD供应商KPI考核指标和清退机制，强化SPD模式过程以及结果管理。医院需要构建SPD供应商的KPI绩效考评体系，来推动SPD供应商的专业服务，在编辑KPI绩效考评指标体系过程中，需要站在供货及时性以及物流服务品质和流程管理维度以及单据等视角，编辑定性以及定量紧密关联的考核指标。此外，医院每年可以通过招投标的方式让多家SPD供应商参与竞争，优胜劣汰，引入竞争机制，避免SPD供应商一家独大导致服务质量下降。定期对SPD供应商进行考核评估，防范SPD供应商运作不规范，同時引入清退机制，对于发现严重问题的SPD供应商应采取清退措施，从而维护医用耗材供货的稳定性和安全性，避免医院承担医疗风险。
　　 5 SPD模式展望和前景
　　SPD模式优化了医用耗材管理流程，从采购，验收入库，仓储再到配送这一整套流程在SPD模式下提高了管理的效率，提升了为临床服务的质量，同时也减少了大量的人力成本。SPD模式在近几年发展中逐渐被各大医院肯定和推崇，SPD模式的引入推动医院转变管理理念，朝着更加精细化的方向发展。SPD模式的成熟与医院发展管理新理念的融合将会极大提升医院医疗服务质量，有着非常大的社会价值。
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