集团企业固定资产管理问题及对策探讨

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　　 摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业面临着市场及经营环境的快速变化，集团企业作为新的企业形态应运而生，然而随着管理路径的复杂化，企业内部管理问题日益突出。资产管理作为集团企业内部管理的重要组成部分，既是企业生存发展的基石，也是企业核心竞争力的体现。其中，固定资产在企业的生产经营中属于最基础、最重要的组成要素，是企业生存和发展的物质基础，其使用效能的高低不仅直接影响着企业经营的兴衰，甚至影响着企业的成败存亡。文章以固定资产的管理理念作为切入点，深入分析了集团企业在固定资产管理中存在的各种问题，如缺乏现代企业的资产管理理念、资产内控存在缺陷，投资战略不清晰、统筹管理效果弱化等。明确提出要提高集团企业固定资产管理水平，首先应更新资产管理理念，树立固定资产的全生命周期管理意识，以精益化管理为抓手，夯实固定资产基础管理，加大信息化建设，借助ERP系统的资源管理优势，强化资产内部控制，提升制度执行力，优化集团企业的资产结构，最大限度地发挥固定资产的使用效能，实现固定资产价值形态与物质形态的统一管理，助力集团企业获得市场核心竞争力。
　　 关键词：集团企业;固定资产管理;全生命周期
　　 一、集团企业固定资产管理的相关理论
　　 （一）集团企业固定资产管理的理念
　　 1. 集团企业概述
　　 近年来，集团企业这一新型经济组织形式已成为市场经济主体的主要管理模式，而“集团模式”在管理效率方面的优势，在资产密集型企业的内部管理中得到了充分的体现。
　　 虽然《公司法》中并没有规定“集团”的存在，但是在现实中常常出现集团企业的称呼。其实质为多个公司在生产、流通等方面紧密联系，从而聚集在一起形成的企业联盟，类似于军队中集团军的概念。由于集团企业的形成是以资本为纽带的，所以，集团企业对成员企业的管理是以资产管理为手段的间接管理。
　　 2. 固定资产全生命周期管理概述
　　 全生命周期管理理念，起源于20世纪60年代美国国防部在武器装备的购置过程中形成的一种管理思想。该思想强调对武器装备全生命过程实施持续不断、协调统一的“链条式”管理，统筹考虑规划、设计、采购、建设、运行、检修、报废等各个阶段的管理决策的一致性，保证各个阶段的管理活动前后衔接，并通过基于系统工程理论的并行设计方法，在满足性能、保证安全的前提下，追求武器装备全生命周期的成本最小化与投资效益最大化。
　　 20世纪80年代后期，全生命周期管理作为一种先进的固定资产管理理念被引入我国，并受到诸多资产密集型企业的广泛关注。该理念立足于企业的经济效益，以固定资产全生命周期的流程控制为模式，将固定资产的投资规划、采购建设、使用管理和报废处置的全过程形成一个闭环，将固定资产的运行状态实时动态地反映出来，以有效地控制风险，降低成本，保证固定资产在其生命周期内实现价值最大化的一种管理理念和方法。进入21世纪后，该管理理念得到了不断地丰富和发展，已经成为资产密集型企业解决固定资产管理难题，提高现代化专业管理水平的重要管理理念。
　　 （二）集团企业固定资产管理的重要性
　　 1. 随着社会经济的发展和市场经济体制变革的深入，企业之间的竞争日趋白热化，对外拓展市场空间，对内加强内部管理“苦炼内功”，向内挖掘企业的运营效率、提高资产的使用效益成为增强企业竞争力的必然。
　　 2. 固定资产管理作为集团企业内部管理的重要组成部分，对集团企业的发展起着至关重要的作用。作为集团企业的直接生产工具，固定资产既是企业生存发展的基石，也是企业核心竞争力的体现。固定资产使用效能的高低不仅直接影响着企业经营的兴衰，甚至影响着企业的成败存亡。
　　 （三）集团企业固定资产管理的特点
　　 1. 管理链条长
　　 从资产上看，由于集团企业本身不是独立法人，不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，集团企业的财产只表现为各成员企业的独立财产，并且一般会涉及多行业、多品种的综合经营模式。因此，集团企业固定资产管理链条长，且涉及资产种类繁多。
　　 2. 监管难度大
　　 从内部组织结构来看，集团企业的成员单位具有独立法人资格，具体负责本单位的生产经营活动，集团公司以股权为纽带，主要职能是把控集团成员单位的战略发展方向和协调各单位的资源，难以深入到成员单位的具体管理活动中。因此，集团企业对各级成员单位的固定资产监管难以到位。
　　 3. 管理成本高
　　 由于集团企业往往采用多元化的经营战略，涉及多行业，多品种的经营模式。面对集团企业纷繁复杂的管理现状，要将固定资产的运行状態实时动态地反映出来，需要占用大量的人力、物力等管理资源。从成本效益角度来看，集团企业的固定资产管理成本较其他形态的企业要高很多。
　　 二、集团企业固定资产管理中存在的问题
　　 （一）管理理念落后
　　 现实中，很多集团企业缺乏现代企业的管理理念，固定资产管理意识淡薄，传统的管理思想大行其道，如重资金管理，轻实物管理;重资产购置，轻资产管理;重实物形态管理、轻价值形态管理等。
　　 另外，急功近利的短期行为使得固定资产面临“加速折旧”的尴尬境地。通常情况下，由于所有权和经营权的分离，集团企业总部对于分子公司的管理权和监督权，是通过对其经营者的KPI考核指标来实现的，而不理性的考核模式，会导致分子公司的经营者对固定资产管理的重要性缺乏正确认知，为了达成业绩指标，通常会在短期内进行超负荷的运转，对固定资产的使用功能进行野蛮的榨取，同时，漠视固定资产的维修养护，使得固定资产的使用寿命显著缩短。
　　 （二）投资战略不清晰
　　 1. 投资结构不合理
　　 在投资布局方面，对外投资对象多集中于拉美及港、澳、台地区，不利于集团企业外部市场的拓展，阻碍了企业竞争力提高;在产业结构分布方面，虽然大多数集团企业采取多元化经营模式，但对于服务业及高新技术产业投资较少，不利于集团企业经济效益的提升;在投资方式方面，新设投资方式运用较多，并购方式应用较少，阻碍了集团企业扩张市场的速度和成效。 　　 2. 自身实力不足
　　 一些集团企业由于投资经验不足，缺乏相关专业人才，市场调研不充分，投资目标不清晰，对政治、经济、文化等因素引发的诸多风险评估不足，导致投资地区及投资行业集中、投资方式与企业自身实力不匹配的现象较为普遍，甚至出现投资企业自相竞争的局面，严重影响了集团企业的投资成功率。
　　 3. 盲目投资现象严重
　　 一些集团企业缺乏战略眼光，在技术、产品、营销、品牌方面不思进取，但盲目跟风，往往做出一些不具有商业实质的投资决策，最终造成投资项目产能利用率低，资产闲置，导致大量的资源浪费。
　　 （三）缺乏集团层面的统筹规划
　　 在集团企业的固定资产管理过程中，成员企业各自为战，集团的统筹规划作用往往被忽略，同时，信息化管理手段落后，缺乏统一的ERP管理系统，使得“集团模式”在管理方面的效率优势往往得不到充分体现。
　　 1. 没有在集团层面建立统一的固定资产管理制度
　　 由于集团内部各级企业间均是独立的企业法人，缺乏统一的固定资产的认定标准，无法建立全集团统一的固定资产目录，成员企业间固定资产管理信息可比性差，对集团统一的固定资产管理工作造成了障碍。
　　 由于集团内各成员企业的会计工作管理水平参差不齐，本位管理观念严重，缺乏统一的固定资产核算政策，皆是立足于本企业的实际，各行其事，对于会计科目的设置、折旧方法的选择、资产减值的认定等环节均有不同的标准，从而对集团层面固定资产的管理及核算产生不利的影响。
　　 2. 没有在集团层面建立统一的固定资产内控制度
　　 由于集团企业具有成员企业多，股权关系复杂，管理链条长等特点，因此，集团无法准确了解各级成员企业的固定资产存量配置、使用状况、使用效益等相关信息，从而无法合理预计固定资产未来可能发生的日常维护支出以及更新改造支出等价值管理信息。
　　 实务中，许多集团企业都没有制定集团层面的固定资产内部控制制度，人治思想比较严重，未经授权审批或者超越授权审批情况时有发生，导致投资预算控制形同虚设，最终导致固定资产的使用效率低，造成严重的资源浪费。
　　 三、集团企业固定资产管理的改善对策
　　 （一）树立固定资产全生命周期管理理念
　　 现代企业资产管理思想要求，企业应摒弃重资金管理，轻实物管理，重资产购置，轻资产管理，重实物形态管理、轻价值形态管理等传统管理思想，克服急功近利的短期行为，树立固定资产全生命周期管理理念。而固定资产全生命周期管理作为一种先进的管理理念，从固定资产的长期效益出发，全面考虑安全、效能、成本三者关系的协调一致，对于提高企业资产运营效率，实现成本的精益化管理具有十分重要的作用。因此，应从空间、时间、价值三个维度，深入理解固定资产全生命周期管理的内涵。
　　 1. 空间维度是指全面管理，即以固定资产总体经济效益为出发点，综合考虑固定资产管理的规划设计、采购建造、运营维保、报废处置四个阶段，以实现资产整体效益最大化为目标的管理。
　　 2. 时间维度是指全程管理，即管理决策以资产的规划设计为起点，以资产的报废处置为终点，贯穿于资产的整个生命周期，以实现资产整体效率优化为目标的管理。
　　 3. 价值维度是指全价值管理，即以财务部门掌握的购建成本、运营损耗、维修费用、处置残值等会计信息为基础，以阶段性的量化分析为手段，对固定资产相关成本费用所进行的确认、计量、归集、核算等价值方面的管理。
　　 （二）完善集团企业投资战略管理
　　 随着我国市场化进程的推进，企业面临的竞争越来越激烈，企业要生存和发展，就必须要有清晰地投资战略，因此，加强投资战略的管理，明确竞争中的发展方向，是企业内部管理中的重要一环。
　　 首先，应做好集团企业的投资战略规划，明确投资协同。在战略协同方面，投资战略应符合集团企业的总战略，对集团长远发展有利。在业务协同方面，投资战略应与集团企业的主营业务保持一致，关注投资产业关联度。在短期与长期协同方面，既要考虑当期收益，也要考虑长期发展，同时，应考虑投资及资产配置的协调与配比关系。
　　 另外，在集团企业投资管控体系方面，应优化投资决策管控体系，提高投资决策效率，对合资合作企业，尤其是涉外合资合作企业进行充分的授权，对于全资成员企业实行集权与分权相结合的管控策略，重点控制重大金额投资。同时，进一步优化组织体系，建立健全投资决策、审议职能，优化投资管理制度及流程，规范投资管理，强化行业研究、项目筛选、项目决策、整合管理、资源利用等投资能力体系建设。
　　 （三）以企业全生命周期管理系统为载体，充分发挥集团统筹规划作用
　　 企业资产管理的目的是为了提升资产的投资回报率，这一目标始终贯穿于资产的全生命周期。传统的企业资产管理关注的重点是资产的运维管理，而现代化的企业资产管理则实现了规划设计、采购建造、运营维保、报废处置四个阶段的无缝衔接与闭环管理，提高了资产全生命周期的整体管理效率，提升了企业核心竞争能力，因此，实现资产全生命周期管理对于资产密集型企业具有尤为深远的意义。
　　 1. 制定集团企业统一的固定资产管理制度，确保会计政策的一致性
　　 以国家相关会计法规为基准，结合本集团经营管理的实际情况，统一定义本集团范围内的固定资产概念、分类标准、使用年限、折旧方法、编码规则等，统一设置会计科目及帐务处理规则，这是推进集团内部固定资产管理一致性的必要条件。
　　 2. 完善集团企业固定资产内部控制流程，防范固定资产管理风险
　　 根据集团企业的固定资产控制目标，在集团总部设立固定资产管理的主管部门，专门负责全集团范围内的固定资产管理，集团所属下级各成员企业设立本公司资产管理机构，贯彻执行集团总部制定的各项固定资产管理制度和内部控制流程，建立健全不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制及绩效考评控制等控制体系，从而将固定资产管理风险控制在可承受范围之内。
　　 3. 强化集团企业信息化建设，实现全生命周期管理理念与ERP的有机融合
　　 ERP作为提升企业管理效能的“倍增器”，不仅是企业的资源计划系统，而且也是企业内部控制活動的载体，因此，统一的ERP系统是强化集团企业固定资产管理的有效手段。
　　 通过对条码技术、物联网技术以及“云计算”等先进信息通讯技术的引入，ERP系统可以实现固定资产的在线盘点，利用扫码枪、条码识别器等外部移动设备可以快速获取固定资产的卡片信息，运用OCR技术对照片、图片等影像文件进行批量识别，可以更形象、更直观地再现固定资产的空间位置、使用状况，增强固定资产管理的空间效果和立体感，从而达到资产的空间位置与资产价值形态管理的统一。
　　 强化集团各成员企业的有效协调与沟通，建立基础信息数据库，关注固定资产运营管理中的数据积累和规律性总结，将数据视为企业的基础性资源进行管理，打造集团层面的动态信息共享平台，实现固定资产全生命周期管理理念与ERP系统的有机融合。
　　 四、总结
　　 在商业竞争日益激烈的今天，集团企业的固定资产管理已上升为优化资源配置的战略性工具，然而，传统的管理思想束缚了企业现代化管理的思维，因此，集团企业应以成本的精益化管理为抓手，树立固定资产全生命周期管理理念，完善投资战略管理，强化集团层面的统筹规划作用，加强信息化建设，借助ERP系统的资源管理优势，夯实固定资产基础管理，强化资产内部控制，提升制度执行力，最大限度地发挥固定资产的使用效能，实现固定资产价值形态与物质形态的统一管理。
　　 参考文献：
　　 [1]李霞.关于加强集团企业固定资产管理的思考[J].中国经贸，2018（07）.
　　 [2]袁艳丽.基于加强集团企业固定资产管理的探讨[J].中国商论，2018（18）.
　　 [3]陈明.集团公司固定资产管理不足与对策[J].中外企业家，2018（29）.
　　 （作者单位：北京现代汽车有限公司）
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