企业全面预算管理的执行与对策
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摘要：随着我国企业运营模式变化，市场竞争压力的不断扩大，如何跟随市场发展趋势对企业的管理模式进行创新，找到适合自身发展的运营模式是社会各界重点讨论的话题之一。近几年来，传统的预算管理模式已经不能满足社会发展的必然需求，全面预算管理理念的提出受到了各大企业的广泛关注。文章从企业实施全面预算管理的意义和作用进行阐述，分析目前企业在执行过程中存在的问题，并从加强预算编制的科学性与准确性、有效地将全面预算管理与企业战略相联系、建立适合企业的预算组织机构、建立企业全面预算管理制度体系等方面作出了相应的改进对策。
关键词：管理模式;全面预算管理;预算编制
一、全面预算的概述
企业编制预算主要出于四个方面的考虑，即规划、沟通、监控与评估。编制预算的好处之一是它能促使组织仔细地审查未来。企业有必要设定收入、费用、人员编制以及未来的业务增减变动等指标。通过规划，可以使企业中的各方为企业的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法。编制预算也能提升组织内部的沟通与协调。在预算编制流程中，企业中的各个部门（如生产部门，市场营销部门，物料管理部门等）均需相互沟通各自的计划与需要，这样所有部门均能评估其他部门的计划与需要对本部门会产生怎样的影响。为实现预算目标，企业中的各方必须相互协调彼此的行动。预算能设立标准或绩效指标，管理者据此可以监控企业目标的实现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确企业是否偏离了其目标轨迹。预算也可以作为员工绩效估的指南或工具。一旦确立预算，管理者需努力完成预算中负责的部分，且承担与预算绩效相关的责任。通过比较特定期间的实际结果与预算结果，可以评估管理者的绩效。
二、全面预算管理在企业运用中存在的问题
（一）全面预算的编制欠缺科学性和准确性
预算编制在全面预算管理系统中起到重要的作用，是控制企业生产活动和业务发生的依据。很多企业预算编制欠缺科学性和准确性，表现在： 很多企业在全面预算编制中，以预算为基准及个人主观感觉来判断未来发展情况，单独强调削减费用，科学性较差，没有实际考虑业务作业动因。针对性地强调费用的节约，往往会弄巧成拙。因为费用的产生，虽是让企业的资产流出，但也可能会带来经济利益的增加。如果针对性地强调费用的节流，也会影响企业开源，使企业经济效益下降，从而使企业规模发展受限。
很多企业在编制预算时，并未进行市场分析、行业分析、相似产品的分析，经常将预算目标定得不符合实际，欠缺客观依据，造成编制的预算与真实情况不符，严重影响了预算管理执行的效益。
（二）全面预算管理脱离企业战略目标
预算的编制应以企业的战略规划和经营目标为基础，没有预算管理的支持，战略目标是无法实现的。但很多企业所采用的预算管理办法没有考虑战略相关性，只注重短期经济效益的实现，没有认识企业的长期经营目标，甚至与战略相背离。因为全面预算与战略的不对称从而降低了预算本应起到的作用。
（三）企业没有设置合理的组织机构
目前，很多企业全面预算管理工作没有设立相对称的组织机构。大多数民营企业的预算管理工作是由财务部门完成，企业其他部门敷衍了事，配合不够，参与度低。在企业管理中全面预算管理是一个关键的、系统性的管理工具，假如没有设置专门的机构和高层管理者来执行和引导实施，将会使全面预算管理的信息缺乏准确性，且不利于各部门之间的协调和沟通。
（四）全面预算管理制度不完善
全面预算管理能促进企业实现战略目标，对企业的扩张有着至关重要的作用。完善的组织制度是有效实施预算目标的前提。很多使用了预算管理的企业，其管理精神没有从经营活动中体现出来，很多情况下是由于没有设立相关性、系统性的制度。导致企业预算管理的计划目标、绩效管理与执行监督都没有达到预期理想效果，预算管理不能起到应有作用。一些企业预算管理制度不完善，预算管理的编制、执行、监督、考核没有设立相应制度，或是制定了相关管理制度而没有考虑奖罚措施，制度只是形式化，不能有效执行，没有起到激励作用。
三、企业全面预算管理存在问题的对策研究
（一）加强预算编制的科学性与准确性
关于预算编制中欠缺准确性的问题，企业应使用合理的预算编制方法，合理制定编制程序。预算编制方法的运用应根据不同业务性质从而具体问题具体分析，作业基础预算法关注于作业而不是部门或产品，每一项作业都有其相应的成本动因。将战略目标划分为各个部门的目标，然后对现有的作业进行分析，区分增值作业和非增值作业，探讨排除非增值作业的有效控制措施。
企业可从内部的优势与劣势，外部的机会与威胁方面认识环境情况。也可根据波特五因素模型的新竞争对手的进入威胁，替代品的威胁，购买方的谈判能力，供应商的谈判能力，现在竞争对手之间的竞争方面进行行业分析。
编制预算方法的不同，导致其效果也不一样。权威式预算（自上而下的预算），最高管理层战略目标整合到预算中，能更好地控制决策，希望员工能遵循并努力实现预算目标。参与式预算（自下而上的预算），在预算流程中不优先考虑战略目标，由基层管理者提供专业信息并共同制定预算，使预算决策更为可靠。混合式预算，自上而下沟通战略目标，并自下而上实施该目标，能获得各个层级的专业信息，基层管理者的参与使他们更好地接受预算及完成目标。
（二）有效地将全面预算管理与企业战略相联系
全面预算管理应与企业战略分析结合在一起，战略分析将实体的能力与市场上可利用的机会相结合。战略提出企业的目标，界定潜在的市场，并考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响。
保持企业战略与全面预算管理的一致性。全面预算管理是企业达到战略目标的工具，产生战略目标与预算管理不统一的原因是没有保持组织、人员、实施过程的相互沟通与结合整理。企业的战备应结合企业的长期规划和短期目标，以长期目标为导向，将战略思维带入全面预算管理，制定与经营战略相符的战术方案。首先设立预算年度经营目标，然后对年度经营目标进行阶段管理，制定阶段目标，具体落实到每个责任中心，要保持企业、人員、过程上的一致，使企业成为一个有目标且符合实际的整体。 （三）建立适合企业的预算组织机构
企业的组织结构中需要根据实际情况建立全面预算管理制度，结合企业运营管理模式和业务流程特点划分岗位职责，加强各责任中心之间的沟通，明确各岗位的工作范畴，推进全面预算管理的应用。应设立的机构包括：预算管理委员会，作为全面预算管理的最高决策权力机构;其成员必须包括企业最高管理层，预算管理委员会主要工作范围包括审核和批准预算有关事项。全面预算管理部，工作范围包括全面预算的编制、执行、信息反馈和绩效评估工作;由各责任中心的负责人共同组成，从而保证各部门共同参与全面预算管理。
（四）建立企业全面预算管理制度体系
企业应该制定全面预算管理的相关规章制度，包括总则、细则、程序及相关岗位的工作职责等相关联的预算管理制度，并形成一个完整的体系。编定制度时，应对事不对人，避免主观人为因素。例如：费用预算通过后，应确保预算调整只在情况发生重大变化的条件下进行。当内外部环境发生重大变化，实际情况与预期出现重大差异时，才可修改调整预算，否则不予调整。因为任意调整预算可能会使各责任中心在编制预算时不尽全力。一般情况下企业所有人员必须遵循规章制度执行。
四、结论
关于全面预算管理已有国内外的学者进行深入探讨，理论比较充足但企业的实施运用过程仍然存在问题，主要表现在编制科学性和准确性较差、脱离企业战略目标、组织机构设置不合理、管理制度体系不健全等方面，针对这些方面，本文从加强预算编制的科学性与准确性、有效地将全面预算管理与企业战略相联系、建立适合企业的预算组织机构、建立企业全面预算管理制度体系等方面作出了相应的改进对策。综上所述，全面预算管理是新时代企业的核心内容，能帮助企业改善经营管理，提高经济效益。作为企业内部管理的一种实用型的科学方法，全面预算管理应讓更多行业认识与应用。
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（作者单位：广东南峰集团有限公司）
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