5G时代电信运营商公众市场关系营销策略

来源:用户上传      作者:石三平 徐笛 周慧中

　　摘 要：5G商用为运营商带来市场拓展及客户经营的新机遇，但同时也需要解决当前大众消费市场通信产品趋同、需求挖掘困难、销售效率低下等问题。如何结合当前时代特征拉动客户通信需求成为运营商首要研究的问题。结合5G时代通信市场特点、电信运营商市场营销问题分析，以关系营销理论为基础提出运营商公众市场关系营销模型，指导销售模式转型。同时，结合关系营销模型及生产运营经验提出提升运营效率的关系运营策略，提升客户营销感知及运营效率。
　　关键词：5G;电信运营商;关系营销
　　中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2020.14.015
　　2019年10月31日，三大运营商同时公布5G正式商用，标志着信息通信技术进入5G时代。在产业市场层面，以5G为代表的新一代信息通信技术，将使能云计算、大数据、区块链、人工智能等新技术，对产业发展产生巨大的影响;同时，在消费市场层面，客户对信息消费需求也将呈现个性化和多样化，市场竞争将拓展到更广阔的领域。因此，结合5G时代特征，针对运营商公众市场营销中的不足拟定营销策略，进一步提升运营效率，是巩固市场份额的重要方法。
　　1 5G时代的通信市场需求特征
　　1.1 技术革新引领客户需求变化
　　5G作为新一代通信技术可提供10倍于4G的峰值速率及客户体验速率、百万级的连接数以及超低的空口时延。5G的技术革新不仅破除了4G时代网络速率、时延、设备连接数的技术瓶颈，作为连接万物的桥梁，还将推动云计算、大数据、人工智能等技术在移动互联网的应用落地，创造出如VR视频、云游戏、移动办公等多样化的信息化需求契机。
　　近年来，随着信息通信技术的发展及提速降费政策的施行，以传统连接型业务为核心的个人客户市场趋于饱和，客户的通信需求也发生了深刻的变化。通信消费市场转向买方市场，客户的消费观念和需求不再仅仅聚焦于语音、流量等基础业务量，而是延伸到网络速率、网络质量，智能应用等多维度的综合信息服务。对公众消费市场而言，5G网络服务、5G应用等综合性的信息服务的需求将被催生。
　　1.2 移动互联带来营销模式变化
　　传统的营销模式基于客户触点的拓展及触点成交率的提升。在通信市场，通过渠道触点的拓展与基于4P营销模型的营销活动来提升营销成功率，是一种资源及劳动密集型的营销模式。
　　随着互联网的广泛应用，销售商与客户之间的时空限制被打破，用户的获取成本进一步降低，市场上也逐步形成电商营销模式。电商模式的核心在于流量（更多人的访问）及客单利润提升。与传统营销模式不同，电商营销除了增加流量入口（渠道触点）外，同时关注于触点的流量获取能力的提升。而互联网恰恰为流量入口的能力提升提供了无限可能。在通信市场上，运营商并未赶上获取线上客户流量的浪潮，其营销模式主要通过与核心流量入口的合作来提升客户流量，例如：中国联通通过与腾讯合作推出“腾讯王卡”，借助腾讯流量入口，获取了大量的用户。
　　随着智能手机以及4G/5G网络的普及，带来了以LBS（基于位置的服务）为核心的移动互联网，移动互联应用进一步缩减了用户与销售者之间的时空距离，客户在线时间更长，信息获取更快、更精准。移动互联网的营销模式，不再单单是线上的流量拓展，用户的消费升级对营销体验提出了更高的要求，互联网公司纷纷布局线下渠道，通过渠道融合提升客户消费感知，引导用户决策。强调消费感知的线上线下协同布局对运营商而言是一次转型的机遇，线下实体渠道覆盖一直以来是通信运营商的强项，如何抓住线下渠道优势，反向构建线上、线下渠道融合的协同营销模式，将成为运营商销售转型的方向。
　　1.3 行業监管推动竞争环境变化
　　运营商行业内持续以来存在激烈的竞争，为获取市场份额常采用“价格战”的方，从而造成了行业利润的负增长。2019年10月，政府相关部门从行业监管角度出发，对恶性竞争进行了遏制，同时在全国上线了携号转网。政策面调整未改变竞争的本质，客户可以更自由的选择运营商服务，但业务发展模式已经发生了深刻的变化。
　　在监管要求下，运营商在价格上的竞争投入会逐步减少。从消费者需求角度分析，在客户实际需要的商品的价格和可替代商品的价格趋同时，需求焦点将集中于“消费者的支付心理”。这也就意味着行业竞争的模式将从“价格战”演变为“心理战”，获取客户的维度将进一步侧重于服务、体验、关系等影响客户消费心理的因素。
　　2 电信运营商在市场营销中面临的问题
　　2.1 产品体验感知待提升
　　在公众市场的，运营商的主流销售品为基于业务量的套餐类销售品，不同于第二产业的水、电、煤产品，运营商提供的产品是无形的服务性产品。在实际的使用中，客户感受到的服务大多是通信产品质量（网络质量）上的服务，场景大多基于用户遇到网络/资费问题时，主动寻找服务，运营商始终处于“被动”的接受的状态。
　　同时，通信产品本身缺乏用户粘性，三大运营商从网络体验感知到资费感知上基本趋同，当前的用户粘性主要基于号码长期使用带来的通信入口粘性。如何提供差异化的产品和服务来吸引和留存客户是运营商一直以来思考的问题。
　　2.2 数据经营能力不强
　　运营商的通信产品及业务较为复杂，面对多样化的存量及增量市场，销售人员通常采用传统的“查询（咨询）-推荐-办理”流程。该流程存在客户“等待”的时间且销售场景受限，无法随时随地的贴合客户的需求。同时，该流程受销售人员的营销水平限制，无法与客户产生良好的互动感知。要提升营销效率，就必须强化销售人员的实时数据赋能，使之能够实时了解甚至是提前预测到客户需求及营销路径。 　　另外，运营商的数据搜集聚焦于企业内部数据，依靠对存量客户业務量使用分析引导营销活动的推进。通常企业内部的数据分析基于节点性、阶段性的切片数据，此类分析主要站着销售者角度，聚焦于展现阶段性的产品或渠道发展动作、质量，但对客户的持续性跟踪不足。结合当前的营销需求，仅局限于企业内部切片性的数据分析无法有效的指导营销活动，一方面是因为数据元素不足不能刻画出完整的个性化需求，另一方面因跟踪时间片面也无法完整的绘制出客户生命周期中的关联性需求。
　　2.3 缺乏市场调研
　　不论在何种市场背景下，要真正发挥企业营销策略的作用，都应进行科学合理的消费者需求和市场需求调研。当前运营商的市场营销决策主要聚焦企业内部的经营数据分析，在市场调研方面只进行了较为肤浅的了解和信息搜集，调研的质量和水平得不到保证。该问题的产生一方面是因为企业内部没有专业的市场调研人员，另一方面是因为其运营的出发点并未完全贴合客户、市场的需求。
　　2.4 传统销售组织模式效率低下
　　电信运营商传统营销模式主要是基于广泛覆盖的实体渠道网络开展属地化销售，例如：小区外场、扫楼、扫村和炒店等模式。在当前环境下，传统模式的效能呈下降趋势，一是因为长期依赖客户对营销排斥心理较强，不愿被动接收营销信息。二是在接触现场营销的时刻没有产生需求，不愿进店或咨询。三是运营商线上线下渠道缺乏协同，渠道之间各自为政，在客户拓展的过程中缺乏触点管理，造成渠道冲突。四是盲目的渠道拓展造成的实体网点的单店产出低下，渠道商营销积极性下降，如何结合移动互联网时代的营销趋势，开展销售模式转型是运营商亟待解决的问题。
　　以上的营销问题不仅依赖于销售者与客户之间的营销模式转型。综合运营效率的提升更依赖于运营商、渠道商、消费者等多元素之间的关系协调及能力提升。
　　3 运营商关系营销模型
　　3.1 关系营销理论
　　关系营销的概念最早由美国的贝里（Leonard L. Berry）教授于1983年提出，他从服务营销角度出发将关系营销定义为提供多种服务的企业吸引、维持和促进客户关系;杰克逊（Jackson）等人从工业产品营销角度出发，主张关系营销是通过结构纽带、社会纽带锁住客户;此后关系营销被理论界从多角度进行了解读和定义拓展。
　　摩根和汉特（Morgan and Hunt）用承诺与信任理论定义关系营销的内涵并构建“关系营销的关键中间变量模型”。他们主张“关系营销指所有旨在建立、发展和维持成功的关系交换的营销活动”，交换的内容以无形的东西（如感情、承诺、信任等）为基础，且交换是一个持续的过程。顾木森（Gummesson）认为关系营销是一种把营销看作关系、网络和互动的意识，同时，他将关系营销中涉及的相关利益者也拓展为研究对象，并提出30R理论研究多对象的关系营销。
　　在关系市场研究方面，培恩（payne）结合企业营销要素将关系市场分为六大市场：顾客市场、供应者市场、内部市场、相关市场（分销商市场）、影响着市场和就业市场，形成了最系统的关系市场描述。从培恩的理论出发，企业要更好的服务顾客市场，必须同时处理好与其他五个市场的关系。
　　3.2 运营商关系营销模型
　　理论界对关系营销及关系市场的研究为关系营销的应用奠定了坚实的基础。关系营销中营销“持续性”“情感性”“交换性”的探讨，以及关系市场中对多种关系的延伸及定义正切合当前的公众通信市场的客户需求及运营商在当前市场营销中所面临的问题。
　　本文结合公众通信消费市场上的营销要素及关系营销动态组合模型，构建运营商在公众通信消费市场的关系营销模型（图1），用于指导运营商提升企业内部及提供者、消费者之间的关系质量。
　　3.2.1 运营商关系市场构成
　　在公众通信消费市场上，运营商面对的消费者主要为个人客户，运营商所提供的产品主要为周期性的服务产品而非一次性的买卖活动。公众通信市场供需关系和产品性质决定了运营商关系营销的中心市场为“顾客市场”，但与传统的交易营销不同，运营商的顾客市场有“多阶段营销”“持续性服务”两类场景，且在两类场景中均有运营商、提供者（渠道商）的参与。因此，运营商关系营销的元素可定义为运营商、提供者、消费者。根据运营商内部的组织结构分工，可在运营商内部细分为“营销组织”“运营支撑”“服务”三类细分单元。
　　根据各模型元素之间的交互关系，运营商、提供者侧可细分出“相关市场”“内部市场”两类关系市场。其中，“相关市场”聚焦运营商与渠道代理商、直营厅驻店商等中间组织的关系，这些组织延伸企业触点，帮助企业与客户进行交易，处理好与它们的关系，有利于企业市场份额的快速提升。“内部市场”聚焦运营商内部各部门之间的关系市场，部门之间互为提供者和顾客，内部市场关系营销的目的是促使内部目标一致、高效运转。
　　3.2.2 关系营销活动构成
　　在明确关系市场的同时，本文也提出了关系营销活动的架构。关系活动应从目标关系触点出发，结合影响因素（市场环境、工作任务、资源配置等）接触目标客户，引导目标客户参与营销活动，建立关系链接，并与之持续互动，强化关系质量。
　　关系营销的目的是为了强化营销双方的关系质量，对运营商而言，一个高质量的关系网络，将提升企业的持续性收益、提升企业运营效率，运营商也需要根据收益变化调整关系营销中的目标及资源投入。
　　4 电信运营商关系营销策略建议
　　4.1 顾客市场关系营销策略
　　4.1.1 以客户体验为中心，即时满足客户需求
　　当前营销环境及市场背景下，客户在面对营销活动时需要的不再只是相关的优惠，而是对自己作为个体被认知的真正感知。同时，5G的高速率推动了即时性文化，客户不再是等待需求的实现，而是期望恰好在需求产生的时刻，企业能够参与进来，而这种实时程度的参与贯穿整个客户旅程。 　　为满足即时性的需求，强化提供者与消费者之间的顾客市场关系，一方面可從客户触点出发，深入开展市场调研，结合触点的市场特点及客户在触点的即时性需求为客户提供产品。另一方面，可从客户研究出发，结合数据分析预测客户的未来需求，提供营销策略。
　　在新增市场中，可根据客户触点及触点场景，匹配合适的产品、促销、渠道及营销切入方式，通过与场景体验的链接，强化通信产品感知。例如，与终端销售商合作，在商圈的终端卖场内主动协助打造高品质的5G+VR体验专区，引导客户了解5G终端的同时体验5G网络、5G应用，将5G的概念具象化。
　　在存量市场中，可以实时的大数据分析为指导开展从客户感知出发的个性化精准营销。当前的通信市场营销中，渠道的精准营销主要基于某一专项营销出发，以运营商的短期发展要求为中心，提升了运营商的发展感知，却忽略了最核心的客户感知。从客户感知出发的精准营销同时要求政策内容及营销执行的精准性，即以客户为中心，在客户的全生命周期内，准确且及时的满足客户需求。例如，在客户入网时便成立档案，通过大数据模型对客户的消费及使用行为实时跟踪分析，对可能产生的需求（流量升级、语音加餐、宽带提速等）匹配策略并进行营销派单，由渠道提供者主动联系客户进行营销/服务。
　　4.1.2 以服务领先为理念，强化服务意识
　　服务是形成运营商/提供者与客户之间良好交互关系的根本，5G时代信息传播进一步加速，竞争维度更加多元。服务质量的好坏在客户决策阶段的影响力越来越大，客户的服务感知的提升也被放在关系营销的首位。从顾客市场的客户触点出发，结合当前运营商的服务提供现状，下一步应重点从服务场景的打造出发，输出高质量的服务。
　　首先，拓展服务触点：通过线上、线下的服务协同，实现客户的全时空覆盖。对运营商来讲，在触点上需重点打造的线上的服务能力，当前网/掌厅、公众号提供的产品及服务均简单的一次性业务，可通过业务及服务流程梳理，将90%的线下业务迁移至线上，提供便捷的自助服务的路径或线上预约线下办理的协同服务路径。例如，在互联网上打造专属的5G专区，提供网厅、公众号、二维码等多种接入方式，客户可在线上5G专区找到与5G相关的产品定购、权益开通、网络覆盖等自助服务内容，同时可匹配附近的营业厅店预约线下服务/上门服务。
　　其次，标准化服务交付：服务具有无形性，但服务感知可通过规范的着装、话术、动作、交付流程等有形化的感知进行传递。例如，5G双千兆的家庭交付场景中，通过规范装机后的宽带测速动作、无线环境检测、服务路径告知、管理软件（小翼管家APP）的推介等一系列的动作提升用户的网络使用感知，也将线上服务路径预埋入用户的印象中。
　　4.2 相关市场关系营销策略
　　模型中阐述的“相关市场”指运营商与渠道商的关系市场。运营商可通过优化销售组织模式及资源配置方式，强化与渠道商之间的关系质量，引导渠道效能提升。在5G时代背景下，运营商可主要从专业化运营、协同体系建设两个方面开展提供者（渠道商）关系营销。
　　4.2.1 深化渠道专业化运营
　　渠道商也是电信运营商的客户，与渠道商强化关系质量的关键就是保障其利益。在公众消费市场上，运营商可针对不同的市场细分，归纳相同类型的渠道商，成立对应的专业化运营小团队进行细分运营。化小运营团队根据市场特性为渠道商个性化匹配产品销售策略、成本资源、宣传资源等。同时，可以快速响应渠道商的服务支撑诉求，及时与公司进行沟通，促进渠道商的拓展与销售效能提升。
　　通过专业化运营，可将同一类型的渠道商拧成一股绳，推动连锁化、集约化的运营模式，进一步提升渠道商的影响力与资源获取能力。例如，通过专业化运营团队将商圈内的小型终端销售点归集为同一销售平台管理，打造统一的品牌形象、宣传及营销模式，形成连锁化的影响力。
　　4.2.2 建设协同营销的渠道体系
　　随着消费互联网的发展，客户接触信息的方式越来越便捷，在实际的营销场景中，因各渠道营销方案不同、渠道间缺乏沟通造成渠道冲突的案例时有发生。不协同的渠道体系不仅给客户造成选择困扰，甚至因价格差异造成客户投诉，为渠道商带来服务压力。结合当前互联网的“新零售”发展模式，运营商渠道当前协同模式的关键是做大线上的销售服务能力。在运营商与提供者的关系市场中，该问题可聚焦为如何推动实体渠道进行线上销售模式转型。
　　当前，线上销售模式转型的关键是协同销售工具的打造及协同销售模式的梳理。当前运营商进行的线上、线下协同销售，主要基于线上触点的拓展，为客户提供线上办理路径，但并未从根本上改变点对点的销售模式。而一份优秀的协同销售工具的功能不仅仅是帮助渠道代理商拓展线上的销售触点，更应该实现的是将运营商的需求调度。通过线上需求搜集、大数据分析预判得到需求，然后按策略派单至实体渠道进行销售转化，通过运营商的智能调度及一体化运营，达成全渠道的协同营销。该模式可在提升渠道商销售能力的同时强化其对运营商平台的依赖度。
　　4.3 内部市场关系营销策略
　　在运营商组织内部，可通过创新组织方式、强化体系建设的方式来强化人员之间、部门之间内部市场关系，达成内部目标的一致性。其中，最有效的方式是通过针对特定的市场、项目组建专门化的团队进行运营。
　　面对5G时代多变的市场环境，针对特定的市场/项目，可通过在企业内部组建跨部门的“多兵种”协同攻坚队形，打破层级界线，强化内部市场关系。例如，针对5G时代的升级需求，组建客户经营团队;针对5G的信息化需求，细分市场组建信息化产品推广团队;在明确职责的同时，下放权力至专门化团队，构建责任、利益的统一的作战队伍。
　　以存量经营项目为例，在公司内部以承担存量经营职责的客户经营中心为核心，协同产品制定、业务管理、数据支撑、渠道支撑等多部门专业人员形成专门化团队协同作战。通过统一作战目标，高速共享团队信息，工作流程快速协同，制定出更具针对性的经营策略。在专门化团队成立之前，客户经营工作的流程是通过销售目标去寻找目标用户，再匹配可用的销售政策，分析营销效果等，是独立的环节;而得益于专门化团队的建立，客户经营工作的主动性更强，协同作战将客户研究前置，综合考虑目标、产品政策及销售流程，避免产品、目标用户与营销实操脱节。 　　5 结语
　　5G是通信技术的演进，也暗含着市场环境及客户需求的变化，对运营商的市场营销提出了更高的要求。在竞争要素趋同的时代，运营商需从以产品为中心的有形营销向以关系为中心的无形营销逐步转型，运营考量因素从顾客拓展至运营商与渠道商、运营商内部等多种因素。通过关系营销模型分析企业内部、外部关系市场，从强化模型元素间的关系质量出发，调整运营策略，提升运营效率，带来企业价值的增长。
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