北方华创ERP实施案例分析
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摘要：未来企业的竞争是管理的竞争。中国经济正从依靠大规模投资拉动向资本节约型高绩效管理模式转变。当前国际经营环境复杂多变，市场竞争加剧，商业模式进一步虚拟化、复杂化;低增长，低毛利成为新常态，管理决策重要性日益凸显。企业迫切需要借助先进科学技术和管理经验，提高核心竞争力，精细化管理。ERP（Enterprise Resources Planning），企业资源计划，融合信息技术和先进管理思想，成为更多企业实施战略转型的重要抓手。文章依据岗位多年经验，釆用理论与案例分析相结合方法，认真分析原有信息化运行低效表现和需求目标，简要介绍北方华创ERP U8-12.5上线过程，明确同步进行ERP、流程再造和内控建设的必要性和可行性。系统上线之日，即是内控发布之时，以期实现真正业财一体化。ERP运行后，企业信息整合，运营效率和管理水平大幅提升，为决策提供可靠数据，实现了降本增效目标。文章总结建议，信息化建设应与能力相匹配，注重各层业财人员培养，严控数据来源不断更新优化等，希望能为其他公司在ERP实施方面提供一定参考。
关键词：ERP实施;流程再造;内控建设
一、引言
随着市场竞争日益激烈，企业迫切需要借助先进科学技术和管理经验，提高自身经营水平和核心竞争力。ERP（Enterprise Resources Planning），企业资源计划，利用现代企业管理思想，全方位有效运用所有资源，提供计划、控制、核算及决策的共享管理平台，是信息化建设重要工具之一。
流程再造（BPR），1990年由美国Michael Hammer博士首次提出，认为“必须重组业务，用信息技术的力量彻底地重新设计流程，使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高”。
内部控制，建立和实施一套统一、高质量企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，促进企业进入国际市场、参与国际竞争。
流程再造与内部控制既有区别，又有联系。业务流程是实现企业价值的基础保障，其必须本着能够为内控服务的理念实现流程重组，内部控制则是保证企业各个流程正常运转的基石。如何将ERP与业务流程再造有机融合，用内控制度固化，在管理应用中显得尤为重要。
因此，对ERP实施过程进行研究，找到一套适合ERP、流程再造和内部控制有效结合的实用方法，帮助信息化程度较低企业进行科学决策，实现“三去一降一补”提质增效目标，增加ERP实施成功率，推动ERP普及更具现实意义。本文以北方华创ERP-U8实施为例，釆用理论与案例分析相结合方法，简要介绍ERP实施中如何同步进行流程再造和内控建设，以期为类似企业提供新思路和参考。
二、案例分析
北方华创新能源是北京电控下属单位，专门从事新能源装备生产研发销售国有高新技术企业。传承五十多年电子装备制造经验，2001年改制，2010年IPO上市。2017年完成事业单元整合，成立北方华创新能源子公司。
目前，公司已上线OA，U8供应链等模块。希望通过不断的信息化建设，将管理制度化、制度表单化、表单信息化，提高企业风险防控能力，在市场竞争立于不败之地。
（一）ERP实施前存在的问题
锂电行业发展迅猛，企业管理问题日益突显，时滞性、重复性和信息孤岛问题普遍存在。业务之间缺乏关联，信息化程度低，财务信息没有得到有效利用，落后管理模式已制约企业发展。
1. 订单追踪难，交期失控
新能源子公司是典型的以销定产接单生产企业，销售是核心，驱动采购、生产、发货等相关工作，如期交付是企業生存的首要目标。原销售、采购、生产之间没有统一对话平台，只通过OA、EXC共享或纸质文件传递信息。致使产品交期处于失控状态，扯皮推诿，产生大量无效重复劳动。出现合同交货期与最终产品日期相差一个月，客户不断催货，企业陷入违约罚款境地。
2. 采购计划随意，库存积压
生产计划员接到技术图纸和外购清单后，在财务软件查询库存量，登记查询日期、现存量、消耗量和采购量。由于不同设计员提供的物料名称、型号和来料名称型号经常不一致，导致库存常有一物多码或一码多料出现。加之生产计划员对库存材料不熟悉，或录入材料有误，出现明明有料在库，生产计划员仍判断需要采购情况，致使库存积压。虽然生产计划员知悉以上反馈，但再次编制物料需求计划或因为忘记或担心需求少下影响装配仍会超量采购。
3. 成本核算失真，难成定价依据
由于库存编码的非唯一，出库也愈加随意。齐套人员不按生产订单领料，而是根据经验或询问库管人员。领用其他令号材料，或使用上一订单剩余未办退库材料，多领错领情况时有发生。成本会计依出库单核算成本，数据来源失真。管理层无法得到准确数据，销售员无法在投标报价中判断订单是否盈利，错失许多意向订单。
（二）ERP实施目标
基于目前信息化状态，企业迫切需要智能信息平台将计划、采购、生产、财务、营销、人力、管理等各环节集成起来，共享信息资源：满足日常财务管理和会计核算需求;增加库存透明度，与财务、供应、计划、制造有效集成;规范采购流程，实现供应商高效管理;加强对生产过程管理，对生产计划、进度、车间进行有效跟踪控制，及时反馈;加强生产成本管理，掌握成本动态信息;加强风险管控力度，满足企业信息化需求，为决策提供有力支持。
（三）ERP实施
为了实现上述目标，公司组建信息化小组，由生产副总担任项目经理，于2017年初开始ERP项目建设，历时6个月，圆满完成任务。
1. 准备工作
（1）规划选型
考虑集团未来3～5年SAP规划，对比分析当前主流软件，综合考量自身能力及性价比等，最终选定升级现有用友U890系统，即在原有财务和库存模块基础上，增加供应链、生产制造及人力资源模块，实现真正的ERP功能。如表1所示。 （2）关键参数档案设置
关键参数一旦启用不可修改或对系统流程影响重大，需提前规划好。对业务流程影响不大或随时可变的参数，可根据实际情况随用更改。
基础档案统一编码，同时准备基础档案，不限于：存货编码，供应商、人员、仓库档案，收发类别，会计科目，固定资产卡片，计量单位等。此时可调整存货编码、期初数，认真核对未完结业务。
（3）模拟业务运行
正式上线前，需模拟测试所有可能涉及业务。一方面为了明确软件功能以及各参数间勾稽关系，另一方面视运行情况深入发掘软件功能，客户化设置。可用管理员账号测试所有流程，也可以按实际设置真实账号权限，分角色模拟。做好记录，与实施人员沟通细化流程，确定最佳方案。
2. 流程再造和内控建设
新系统上线，所有业务流程、岗位，甚至组织架构都将发生变化。在满足风险防控、流程顺畅、高效原则下，应对所有业务进行梳理，同时修订内控制度。篇幅有限，本文选取主要业务流中典型采购物流进行介绍。
（1）需求描述
采购物流业务：完善合格供应商档案;建立存货数据库，为评审提供支撑;以采购订单为核心，实时反映执行过程及状态;采购员登记到货信息;原质检流程和审批权限不变;合格材料，采购员填写入库单，库管员审核入库;记录不合格品并及时处理;应付会计审核发票、合同及入库单。
（2）流程梳理
采购请购单→采购订单→采购到货→采购检验→不合格品处理→合格品入库→采购发票→采购付款。如表2所示。
（3）内控要点
采购物流业务：以采購订单为核心，所有采购必有订单;可向前向后追溯，反映合同执行过程，业务所处阶段和状态;物资的入库时点不受采购发票限制;发票单价与合同单价不符并大于合同单价时，不准核销;库管员负责确认数量，不得修改入库信息;采购入库单由采购员根据订单下推自动生成，禁止手工录入;及时录入，随时查询现存量;库存材料不允许出现负数;不合格品按ISO9001管理体系规定执行。
涉及内控制度：《合同管理制度》、《采购管理制度》、《存货管理制度》等。
3. 效果评价
U8正式上线后，繁琐的工作由系统完成，岗位权责明晰，效率提升，人力成本降低。业务流程得到了进一步规范，生产周期控制和内部管理制度使管理环境优化。企业反应、盈利能力加强，资金占有率降低，生产成本得到控制，逐步实现了管理智能化。
（1）采购议价能力提升
执行新的采购流程后，最大变化就是采购需求来源可靠。生产计划员首先更新产品BOM表、物料编码。之后录入生产订单，运行MRP，由系统计算库存量生成采购计划。采购计划员不再重复录入，直接下推采购计划分配给采购员形成采购请购单。采购员可依据供货记录建立有效供应商评估体系。在采购评审环节提高议价能力，选择最质优价廉的产品。挖掘新的供应商，将更优、更合适的厂商纳入合格供应商体系。
（2）库存成本降低明显
业务员按采购计划采买办理入库，使库存来源可追踪。由MRP控制，库存量先被订单使用，不会出现多采、重复采购的问题。对比三年存货数据，2017、2018年每年库存成本占用都下降10%以上。
（3）确立标准生产周期
采购或生产主管可实时刷新库存量，查看材料到货情况，车间装配也可以根据来料情况进行调整。生产计划员可将不着急使用的库存释放给紧急订单。销售可以通过入库情况，预先通知客户付提货款。发货员可提前安排运输车辆，使完工到发货无缝连接。通过比对系统中各节点的操作时间、业务量，对合同执行情况进行复盘。组织各节点负责人讨论超期原因、今后如何避免等，确定标准生产周期。
（4）成本核算更加真实
系统中的所有数据来源于生产订单，一脉相承。财务数据全部来自前端业务，避免通过反结账等人工干预影响成本，产品数据更加真实，是销售定价的重要依据。
（5）财务核算走向管理
财务工作得到有效释放。采购员负责入库单发票录入，自行核对结算，规避了以前财务催要发票等重复无效工作。非财务数据可直接从ERP系统调取。财务工作重心前移，向数据分析、内部管理报表，管理会计方向转变。
（6）各项风险有效控制
风控重点由事后转为事前事中。应付款方面，财务可根据入库发票结算情况，合理规划，提高资金周转率，付款有据可依。应收账款方面，通过客户信用等级评估、确定信用额度和期限，结合预警报告、账龄分析等严控风险。
三、总结
ERP系统结合先进信息技术和管理思想，核心要素是信息集成，是系统平台建设和数据的深度挖掘。ERP优势已不言而喻。劣势方面，ERP系统只是一种管理工具，关键在于人的应用。企业不要被软件框架所束缚，要充分发挥人的主观能动性，提高创新意识。庞大的数据库，如何使用，数据的相关性，怎么挖掘。让数据说话，成为重中之重。在ERP实施应用过程中，总会遇到各种问题、困难，要充分运用PDCA持续改进。在实践中不断总结，共享成功经验。
（一）信息化建设应与能力相匹配
ERP建设不是一蹴而就，而是长期不断增进的过程。企业可提前制定建设方案，对未来3～5年需要解决的问题，合理规划，确定目标。一方面要做好自身评估，通用软件能够满足需求的情况下，可分步实施，积累经验，减少对现金流的影响;另一方面增强ERP实施的信心，只要企业管理已规范化、流程化，应尽早应用ERP使管理水平进一步提升。
（二）注重各层业财人员培养
企业要注重既懂财务、工艺、业务流程又懂ERP核心思想的高级业财人员培养。特别是其系统规划与维护能力，从而保证ERP信息系统的稳定性与安全性，还要加强前端业财人员的操作培训。要求其必须熟知系统运行模式和所用模块操作规程。
（三）严控数据来源不断更新优化
从系统运行来看，大部分系统报错，都是因业务人员违反操作规程或数据录入错误导致。一方面要利用软件功能进行逻辑设置，强制无法保存或弹出提示框;另一方面加强系统维护，关注软件商的补丁公告，及时更新软件、标准化流程手册，对员工操作培训也要特别注意。
参考文献：
[1]陈蓝天.基于U8的Q公司内控管理流程优化研究[D].西安理工大学，2018.
[2]刘越.基于财务业务流程再造的企业ERP信息系统构建[J].财会通讯，2017（02）.
[3]张祥艳.基于ERP的会计业务流程再造优化探讨[J].财会通讯，2018（25）.
（作者单位：北京北方华创新能源锂电装备技术有限公司）
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