企业实施全面预算管理的案例分析
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摘要：市场经济的发展使得企业的竞争愈演愈烈，为了能够在激烈的竞争中脱颖而出，很多企业使用了科学的管理手段，全面预算管理就是一种极为重要的管理手段，它主要集中了监督、控制、考评等一体化的管理体系。传统的预算管理更加关注的是企业的财务指标，并且通过利润、成本、收入等财务指标对企业进行考量。传统的预算管理使得很多企业将关注点集中在如何降低企业成本提高利润方面，企业制定的预算目标缺乏战略性和长远性，并不利于企业资源的充分利用和战略发展目标的实现。因此，为了能够尽快适应环境的变化，很多企业充分利用全面预算管理的职能作用和优势，在企业内部实施全面预算管理。本文将以A企业作为研究对象，对该企业在实施全面预算管理中遇到的问题和困境进行分析，同时结合企业的实际经营状况提出完善企业全面预算管理体系的有效措施，在全面实现该企业预算目标提供坚强保障的同时为相关研究者提供一定的借鉴。
关键词：企业;全面预算管理;问题与对策;案例分析
全面预算管理思想的萌芽开始于20世纪20年代，它主要是根据企业制定的战略、经营、发展目标等逐层分解后下达到企业内部的各个职能部门中，同时紧紧围绕预算、考核、协调、控制等一系列内容而搭建起来的一套科学的、完善的指标管理控制体系，并将企业内部各职能部门的工作目标从始至终与企业的经营战略发展目标保持高度一致和统一，从而实现对企业各项经营活动的全过程、动态化管理和控制。近年来我国越来越多的企业开始高度关注全面预算管理体系的构建，这为实现企业的经营管理目标奠定了坚实的基础。从微观层面来看，企业实施全面预算管理提高了管理效率;从宏观层面来看，企业实施全面预算管理充分利用了市场经济的大背景，进一步优化了资源的配置。因此，实施全面预算管理已经成为当前各企业必须高度关注的重要话题。
一、相关概念解析
（一）全面预算管理
综合国内外专家与学者关于全面预算管理概念的界定，结合笔者多年的工作实践，全面预算管理主要是通过预算编制、执行预算、进行预算分析、对预算进行调控与考评等一系列综合的活动，对企业的日常经营管理行为进行统一的安排，并且有效的预计和控制企业的投资行为、企业财务状况、监督企业的日常经营活动、关注企业未来发展状况的管理行为。
（二）企业实施全面预算管理的必要性和重要性
飞速发展的市场经济加剧了企业的竞争，为了保证在激烈的竞争中获得稳定的发展前景，现在企业必须努力降低成本，对各种潜在的风险进行有效的控制。要求现代企业必须树立全新的理念，转变思想，建立以市场为导向的全面预算管理体系，并在企业内部实现全面预算管理的全方位、全过程、动态化管控。企业实施全面预算管理是将所有的经营环节、所有员工都纳入到全面预算管理体系中，并充分发挥预算的职能作用，能够为企业在激烈的市场竞争中提供保障。因此，企业内部实施全面预算管理能够为实现企业的战略目标提供保障、全面预算管理的实施能够科学平衡企业内部各职能部门之间的协调关系、在对经济活动进行有效控制和分析的基础上及时发现存在的偏差并予以纠正、为企业的各职能部门进行业绩考核提供主要的数据参考依据，同时能够进一步完善企业内部控制管理机制。
二、企业实施全面预算管理案例分析
（一）A企业基本情况简述
A公司的经营范围主要包括：组织体育赛事;企业策划;产品设计;企业管理;组织文化艺术交流活动（不含演出）;承办展览展示活动;会议服务;企业管理咨询;出租办公用房;出租商业用房;物业管理;酒店管理;机动车公共停车场管理服务;租赁体育器材;销售体育用品、文具用品、日用品。在国家有利政策背景下加上企业本身优势及资源，A公司是专注于创新型体育空间开发运营平台型企业，紧随国家战略，以体育产业改变城市生态，焕新城市空间。凭借丰富的资源整合能力，以“体育+”创新多产融合模式，打造集全民健身、康体休闲、教育培训、人才培养一体的体育服务综合体，为实现中国体育产业化发展贡献力量。
A公司多年来在经营中始终坚持自主创新、实现自主品牌的战略发展方针，充分利用创新、资本、人才、管理等驱动要素，实现了企业内外融合的全新发展方式。在发展中该公司保持长远战略发展目标作为发展导向，实现了多板块业务协同发展的立体化产业布局，全面提升了公司的核心竞争力和综合实力。
（二）A企业实施全面预算管理的现状
1. A企业全面预算管理组织架构
加强企业文化建设是保证该企业实现经营管理目标、促进其长远发展的根本。经过多年的发展A公司目前已经构建了属于自己的整体价值观，即：创新、责任、协作、共享。A公司在人力资源的培养上始终遵循这一明确的价值观，结合企业的实际构建了组织架构，增强了员工的职业幸福感、发展的信心，树立了员工的风险意识，并严格要求每名员工遵循诚实守信的经营理念。A公司目前的组织架构为：董事会下设董事会办公室、總经理，总经理下设总部管理中心、研发中心、供应链中心、品牌文化中心、信息中心与运营管理中心。
2. A企业实施全面预算管理的制度与流程
A公司根据战略发展目标和当年的经济发展形势，并结合前一年度的经营状况来确定下一年的运作计划。A公司根据公司确定的预算管理目标，编制了本公司的《A公司全面预算管理制度》《年度预算编制纲要》，并及时将全面预算管理的相关制度下达到各职能部门。
3. A企业全面预算管理的内容
企业在不断发展的过程中必须明确发展目标和方向，并以此为基础形成核心凝聚力。A公司将全面预算管理作为一项战略发展目标来实现，这将为促进该企业战略发展规划的实现提供保障。A公司结合自身的实际发展状况，树立了：以市场为导向、以战略发展目标的实现为基础的全面预算管理理念。同时，A公司结合经营规模和实际状况设立了三级预算管理组织体系：预算决策机构、预算管理部门、预算责任部门。预算管理委员会是决策机构，总经理担任管理委员会的主任，财务总监担任副主任，各职能部门的一把手是委员会的主要成员。财务总监担任预算管理部门的主任，业务部门、管理部门与财务部门的人员共同构成预算管理部门的其他成员。财务部门是企业实施预算的主要责任部门。为了保证全面预算管理的顺利实施A公司进一步明确了各职能部门的主要职责。 4. A企业全面预算的编制
A公司内部的各职能部门是进行预算的主体部门，预算编制开始于每年的10月，11月初完成第一版预算的编制。12月中旬第一版预算编制在报经预算管理委员会进行初评后形成最终版的预算编制。各职能部门在每年的12月31号会拿到预算管理委员会下达的下一年度预算绩效指标。
A公司的预算管理委员会会认真考察企业内外部环境、分析企业未来的发展规划，并结合企业的实际经营状况制定出工资的总体预算方案。预算管理办公室每年11月15日之前制定出下一年度的预算指标，然后下到各职能部门对其预算编制工作进行指导，提供必要的帮助。预算编制的草案于每年的11月30日之前必须完成，预算管理办公室对各职能部门上交的预算编制草案进行审核。经过审核、修订、评价汇总等一系列工作后，报由预算管理委员会审核讨论。在审核中如果发现各职能部门的预算出现问题或存在误差将及时提出相应的建议，并要求出现错误的部门予以修正，然后再次进行提交。最后只有经过预算管理委员会审核、签发的预算编制才能执行。
5. A公司全面预算的执行与控制
A公司的预算执行周期为每年的1月1日至12月31日，预算在经过正式批准后各职能部门开始执行。对于出现月末结余的情况可以将预算结余结转到下一个月累计使用，但原则上不允许出现跨年度使用。如果在第二年业绩较差时，有的职能部门要求使用上一年度的结余，同时要求累计计算结余。A公司在预算管理公司在预算管理：要求公司每月月初必须对上1月的经营指标预算完成情况进行整体的、详细的分析，特别是必须高度关注费用的执行情况。经过对费用的执行情况进行科学的分析后找到在预算执行中出现的问题，导致这些问题的原因，根据企业的实际经营状况与战略发展目标提出相应的解决方案。另外，公司的预算管理制度中还明确规定：必须对每一季度、每半年、每年度的预算指标执行情况进行分析，对各门部门预算费用的执行情况进行详细了解，并找出存在的问题，提出有效的解决方案。为了确保预算的有效执行，A公司制定了一些制度对预算的行为进行约束。但实际状况并非如此，在执行制度时一部分员工并不关注制度的内容，也没有按照制度的要求完成自己的工作。例如：A公司的一部分高管人员在报销中总是通过内部联络单的方式进行申请调整，预算的控制作用并未充分体现。再例如：A公司虽然在预算的分析和预警方面也制定了严格的监管机制，要求对每季度和每年度的预算执行情况进行考量，而一旦在执行中出现不达标的问题，各部门相互推诿，推卸责任。
6. A企业全面预算的绩效考评
A公司关于预实的差異分析、预算的完成率分析还存在一定的缺陷。预算完成率主要是对预算的完成情况进行跟进的主要指标，更是保证预算管理体系中预算编制顺利实施的重要抓手。A公司目前对预实差异的分析还只是停留在对相关财务数据的计算和分析上，并没有从根本上对预实差异产生的原因进行全面跟踪。另外，A公司在激励机制的制定上还存在问题。导致企业内部很多员工干好干坏一个样，预算指标完成多少并不会影响到最终的考核结果。
7.全面预算分析中存在的问题
首先，全面预算的分析还停留在表面。A公司目前在预算分析方面做得并不到位，很多工作还停留在表面。例如：在进行预算分析时就数论数，只是对简单的一些数据进行分析，并没有深入到数据的背后探究产生计算差异的真正原因，也没有从财务层面钻研到业务的最终环节中。再如：A公司对预算执行差异的影响因素进行分析时，并没有认真追溯产生差异的因素，不知道应该由哪一个层面负主要责任。其次，未能及时对财务分析进行总结和积累。A公司的财务管理人员应高度关注知识和理论的积淀，认真分析和总结每一次预算分析的成功之处和不足之处。但是目前A公司并没有将这一项工作视为重点内容，并没有每月组织预算分析会议或经营计划会议。
三、完善企业全面预算管理的有效措施
（一）确立以战略为导向的预算目标
要想实现全面预算管理必须构建以战略为导向的全面预算管理目标，并对企业当前的各项经营活动细节进行详细的描述。因此，改建后的全面预算管理在企业管理控制价值链中已经处于核心地位，并呈现出较强的承前启后作用。战略管理、规划管理、计划与预算管理是企业管理控制链中的重要环节，这些环节之间相辅相成、环环相扣，前一个环节是后一环节的基础，而后一环节又是前一个环节的延伸。因此，全面预算管理内在的计划与控制职能作用彰显了其在控制链中的重要地位。
（二）改进企业预算组织体系
企业在预算组织体系的构建中，应在董事会下分设预算管理委员会，理顺预算管理的工作环节与流程，确定并进一步规范预算职能部门的职责分工。预算管理委员会主要是由董事长任命，委员会的主任由总经理担任，主要成员包括：董事长、总经理、各事业部副总、财务总监和人力资源总监。企业全面预算管理制度的制定主要由预算管理委员会来完成，并指导全面预算管理的具体实施、渗透到每一个经营管理环节中，并且对预算管理的执行过程进行科学化的指导、规范化的管理。如：A公司可将预算管理制度印制成册，然后发放到每一名员工手中，同时组织一次由全体人员参加的全面预算管理培训，向每一名员工宣讲实施全面预算管理的重要性、全员参与的必要性。
（三）改进企业的预算编制
首先，从思想上打破原来在进行预算编制时的固定思维方式，采取上下结合的办法来完成本企业的预算编制。这样做不仅能够增强企业所有员工参与全面预算管理的深度和广度，更能够充分体现出预算编制的合理性、规范性与科学性，从而发挥预算的职能作用和战略导向作用。例如：A公司的各职能部门应在每年年末上报上一年度的经营业务状况、下一年度职能部门实现的业绩预算等，公司根据整体的战略发展规划、企业所面临的经济内外部环境和压力的预测提出下一年度的预算目标。其次，要实现预算编制的精细化。在进行预算编制时，企业将战略发展目标、短期目标等融合在一起，使得预算编制更具有长远性、前瞻性和战略性，企业的预算不再局限于对经验数据和静态成本的一种简单预测，是充分体现了企业战略发展规划和目标后的预算编制。第三，预算目标的制定必须结合各部门的实际发展状况，切记不能脱离实际。 （四）加大预算的执行与控制力度
作为一种科学而有效的管理与控制工具，企业实施全面预算管理能够对各项经营活动进行有效控制。因此，企业必须加大预算的執行力度，财务部门应将相关的执行情况传达到各职能部门，并挑选出具有较强的专业素养和综合素养的员工作为预算人员。作为各职能部门必须积极配合全面预算管理工作，这也是充分发挥全面预算管理职能作用的重要保障。例如：A公司已经将全面预算管理的思想渗透到每一项业务环节中，在大量的人力、物力、财力支撑下，充分调动员工参与预算的积极性、主动性和自觉性，这将为全面预算管理的顺利推行奠定坚实的基础。
（五）完善预算的考评
公平、公正、公开、可执行，这是企业进行预算考核的基本原则，企业构建预算考核机制，实现了预算的执行与绩效考核的有机融合。例如：A公司应建立成效激励机制，从而保证全面预算管理的顺利执行。在预算管理的流程中，考核与激励是一重要环节，其主要目的是对预算的执行情况进行综合考评，并且将预算目标是否实现作为主要的判断依据。激励机制与预算考核的融合能够使企业管理者通过考评尽快掌握预算差异产生的原因，并且能够帮助企业构建一套奖惩分明的激励机制，最大限度的激发员工的工作热情。值得提醒的是：制定奖励制度只是一种目的，是为了对企业预算执行进行的一种激励和约束，企业不能让奖励制度成为一种利益上的诱惑，否则全面预算管理将失去其真正的意义和价值。
（六）加大企业实施全面预算管理的保障
企业在加强全面预算管理、促进预算编制规范化的进程中还需要企业加大相关的保障力度。例如：在现代信息化网络技术的支撑下企业还应进一步引进先进的预算编制软件和系统、预算控制管理系统，从而提升企业的全面预算管理水平。在有效的预算编制软件帮助下能够大大降低企业预算管理人员的日常工作量，并且提升其数据分析能力。
四、结语
综上所述，全面预算管理在企业管理制度中得到了广泛的运用，已经成为现代企业管理中的一种重要手段。因此，企业为了更好地推动自身核心竞争力的提升、管理水平的提升，应高度关注全面预算管理在企业中的实施，这不仅是促进企业管理发展的重要内容，同时也是符合市场经济竞争的新趋势。
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