沃尔玛之惑
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作者: 乐琰
生硬照搬美国的经营模式使其在中国发展迟缓。
原定于2011年5月26日完成的沃尔玛收购好又多一事，再度延期。日前沃尔玛中国称，收购已经通过反垄断调查，希望在本财年内(2012年1月31日)完成其他审批流程完成并购。市场调查机构Kantar Worldpanel最新调查称，去年第二季度到第四季度，沃尔玛的市场份额持续下降，主要原因在于沃尔玛和好又多整合过程中，好又多的顾客不断流失。
双品牌运作之难
沃尔玛收购好又多被称为中国零售领域的最大收购案，始于2007年。当年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买广州好又多控股公司35%的股权，同时向其他股东提供3.76亿美元贷款，换取了另外30%股份的表决权。
一拖再拖的沃尔玛整合好又多终于有了实质性的进展。日前，上海、深圳等城市部分的好又多门店已悄然变成了沃尔玛。好又多原本的门店招牌是红底白字，非常鲜明，沃尔玛收购后逐步对其进行改变，变成现在的蓝底红字，蓝色是沃尔玛的标志性颜色，红字则是好又多的元素，从这个蓝底红字标识就可见双品牌动作的整合战略。一些知情人士透露，如今则索性达到部分门店翻牌，彻底将好又多“沃尔玛化”了。
对于好又多的翻牌，沃尔玛(中国)公共事务部姜小姐表示，“调整的目的只有一个，就是为了给消费者带来更丰富的品牌商品、更实惠的价格以及更舒适便利的购物环境。” 部分好又多翻牌，实际上是沃尔玛正加速好又多“沃尔玛化”，以扭转销售下降的局面，及时挽回流失的客户量。
据一知名网络市场研究机构调查，去年下半年沃尔玛的市场份额持续下降，原因在于整合过程中好又多顾客的不断流失。“投入巨大，销售额下滑”一度成为沃尔玛并购好又多的尴尬。
在沃尔玛最初收购好又多时，由于好又多在部分地区比如四川、华南等具有很高知名度和市场占有率，因此沃尔玛当时对外宣称会保留好又多品牌，实行双品牌运作。
“收购好又多的初期，沃尔玛甚至专设了首席整合官，该整合官当时有不小的好又多扩张计划，沃尔玛还为好又多拷贝了一套‘沃尔玛模式’的人员架构，这一切都是为了大力拓展好又多品牌门店，而且这在沃尔玛是一个长期计划。”知情者透露，但很快沃尔玛就失望了，因为有关部门以疑似垄断的名义叫停好又多的扩张，沃尔玛收购好又多之后，好又多品牌基本没有开过新店。
政策的限制让沃尔玛陷入尴尬的境地，而同时由于转制外资门店、手续、后台管理等诸多问题，致使沃尔玛整合好又多一拖再拖。据知情者透露，迫不得已之下，首席整合官等一干人员都陆续回了沃尔玛深圳总部，而好又多的大举开店梦想基本落空。无奈之下，沃尔玛转变策略，将好又多进行“沃尔玛化”。
“不过，究竟是将所有好又多门店都翻牌还是保留一部分好又多品牌，对沃尔玛来说也是个问题。”时富金融消费类分析师廉波指出，若不翻牌则无法扩张好又多，但是若全部都翻牌则浪费了好又多在部分地区的品牌优势，因为在华南、四川等区域，消费者甚至更认可好又多品牌，而非沃尔玛，不少好又多门店的地理位置更好，货品更本土化，曾经有消息说植入了沃尔玛化的货品后，反而部分好又多门店的销售额下降了30%~50%，这就意味着假如全部翻牌则会给沃尔玛带来巨大的盈利压力和不菲的改造成本。
截至2011年7月10日，沃尔玛在中国区21个省的127个城市共开设了345家商场，其中好又多有104家。
受两大痼疾困扰
物流系统失灵。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。换句话说，沃尔玛的物流系统追求规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。
而在中国，沃尔玛远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。沃尔玛在中国的分店布局极为分散，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。这样致使物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应发挥也受到了制约。这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时并非当地最急缺，所以有时出现缺货现象。
此外，沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，也是影响其物流效率的因素之一。沃尔玛曾经与休斯公司合作发射过一颗商业卫星，在此基础上，又投入6亿多美元巨资建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。但是在中国，这颗卫星毫无用武之地，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统，相对其美国本土而言，沃尔玛中国的物流配送效率难免大打折扣。高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
供货商关系不畅。与供货商良好的关系曾经是沃尔玛津津乐道的，但在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。
对于本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。但是，大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商若延迟了送货，沃尔玛方面就拒绝收货，则只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。
另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。而且，沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去更多的合作伙伴。如何处理沃尔玛与其他商场的关系，这个问题让很多供货商头疼不已。因此，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。
“本土化”价格新政
据今年3月中国连锁经营协会发布的连锁百强排名中，沃尔玛(中国)以销售规模400亿元屈居国内综合超市第四名，好又多仅为165亿元。而第一名的大润发 (中国)的销售规模达502亿元。
从7月5日开始，全国80家沃尔玛购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。据了解，这一批特惠商品中，食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、电器占10%、日用品和特殊商品占20%，其中部分产品的优惠幅度超过20%。这是沃尔玛进入中国市场以来首次参与到价格战中，这也表明其“天天平价”的策略正在向“天天低价”转变。虽然沃尔玛此番推出的“更低价”策略对其自身而言是重大变革，但在很多零售企业眼里，却已是惯用的行销手段。这也是为什么一直以“天天平价”为荣的沃尔玛在中国市场却遭遇本土化难题的重要原因。
在本土商家经常推出大规模的打折、赠送礼品等促销活动的刺激下，固守着“天天平价”政策的沃尔玛在中国市场并不能获得消费者的垂青。对此，业内人士认为，虽然沃尔玛在全球零售业居于老大地位，但在中国市场并非如此。沃尔玛首次大规模推出价格优惠政策，显示该公司的市场策略开始进行重大调整―――新总裁陈耀昌在人事构架调整后推出的又一次重大改革，实行新的“本土化”价格新政。
事实上，沃尔玛这个庞然大物进入中国来并没有过多的变通。唯一的变动，是暂停了一直亏损的山姆会员店业态，重点发展大卖场业态。
对于大刀阔斧改革的陈耀昌来说，任期内最重要的任务就是完成对刚刚并购的零售企业“好又多”的整合。如何整合经营理念差异很大的“好又多”，沃尔玛中国将面临较多的不确性风险。
据了解，由原中国区首席行政长官孟永明带队，约30人的团队进驻好又多，孟永明被任命为好又多首席营运官，双方的合作才刚刚开始。
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