基于生产与运营角度的供销社中小企业竞争力提升分析

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　　摘要： 企业竞争力在生产与运营职能上能得到突出体现，一些供销社中小企业由于实力弱小或先天不足，在生产运营中处于劣势，因此它们必须结合自身特点，找到适合自己的生产运营方法，强化生产运营管理，提高经济效益，进而提升企业竞争力。
　　关键词： 竞争力生产作业计划控制力质量管理执行力
　　
　　竞争力是供销社中小企业生存之道。在生产与运营方面，影响竞争力的因素主要是质量、成本、柔性和交货期。企业企图在所有方面都优于竞争对手是不可能的，所以应从实际出发，有侧重地选定优势因素，其原则是强调顾客价值。
　　选择竞争优势应遵守两个规则：首先，合理选择竞争焦点。该焦点既能满足顾客需求，又能使企业获利，还能发挥企业特长。其次，动态调整竞争优势。企业应与时俱进地调整、提升竞争力。
　　供销社中小企业的生产与运营优势来源有：研究开发、减少浪费、低成本、与供应商和顾客关系良好、坚强领导、超值服务。
　　一、构建生产作业运营平台
　　（一）生产运作系统战略性结构
　　一个完整、独立的生产运作系统应该包括结构性要素和非结构性要素。
　　1。结构性要素
　　结构性要素是指构成生产作业系统的各种硬件及它们的相互关系。它是系统的物质基础，是系统的框架、结构和零件。它是竞争优势的基础与保障，看得见，摸得着，需要较大的投资，构建费时、费力，构建后难更改，风险大。它包括生产运作技术、生产运作设施、生产运作能力和生产运作集成四个方面。
　　2。非结构性要素
　　非结构性要素是指支持和控制结构性要素的软件。这些无形资产为知识、技能和智力因素，获取不需大量投资，取得省时，风险低，调整容易。它包括人员组织、生产运作计划、库存方法和质量管理。
　　3。在提高竞争力中的应用
　　供销社中小企业必需先构建一个完善的生产运作战略性结构，赢在结构，胜在起点。首先，同时重视两类要素建设。结构性因素对系统起决定作用，非结构性因素起运行机制作用。其次，两类因素必需互相匹配。必需将它们有机结合，配合运用才能发挥整体功效。第三，对生产运作系统必需作动态调整。根据环境和时间变化，动态调整系统内各组成因素，发挥系统最大功能。
　　（二）组织生产空间
　　生产空间是企业运作的场所，组织生产空间应本着以下原则：节省生产时间；方便操作；提高效率；利用空间；节约空间；减少运输量；节约劳力；发挥技术优势。供销社中小企业科学组织生产空间，能产生空间竞争力。空间优化策略有：
　　1。工艺专业化空间
　　即按相同工艺特征建立生产单位。在这样的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺的加工。
　　2。对象专业化空间
　　即按相同加工对象建立生产单位。在这样的生产单位中，集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对相似的产品工件进行全部加工。
　　3。选择空间
　　供销社中小企业规模、实力有限，更应该根据自身特点选对空间。如果产品为单件小批生产类型，产品变更性大，设备生产适应性强，可选用工艺专业化空间；如果产品品种、结构比较稳定，是大批大量，流水生产，则可选用对象专业化空间。当然，也可将两者结合起来，扬长避短，发挥两种专业的综合优势。
　　（三）组织生产时间
　　组织生产时间就是使劳动对象在各生产单位之间、各工序之间在时间上衔接和结合。其应遵守的原则是：提高设备利用效率，减少在制品占用，缩短生产周期，节省资金占用。其方法有三种：
　　1。顺序移动方式
　　即一批制品在前道工序上全部完工后，才能整批地从前道工序流转到后道工序继续加工。同一批制品在各工序上的加工时间没有交叉。
　　2。平行移动方式
　　即每个零件完成了前道工序后，立即流转到下道工序继续加工，前后几道工序平行或同时对一批中的若干零件进行加工。
　　3。平行顺序移动方式
　　它是顺序移动方式与平行移动方式的结合。每批中的各个零件在上一道工序还没有全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转到下一道工序进行加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件。
　　4。选择移动方式
　　为了在移动方式上具有竞争力，供销社中小企业应考虑产品本身特点、企业生产特点。选择方法是：单件小批生产类型及工艺专业化生产单位宜用顺序移动方式；大批量生产类型及对象专业化生产单位，宜用平行移动方式或平行顺序移动方式；零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜用顺序移动方式；零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜用平行移动方式或平行顺序移动方式；紧急件、关键件宜用平行移动方式。
　　二、优势始于计划
　　生产计划可以充分利用企业生产能力和其他资源，保证按质/按量/按期完成订货合同，满足市场需要，提高企业效益。善做生产计划是企业竞争力强的标志，它包括制定长期`中期和短期计划。长期计划属于战略层面，本文只讨论供销社中小企业中期和短期计划制定。
　　（一）制定中期生产计划
　　中期生产计划属于年度生产计划，要在计划年度内对生产统筹安排，规定年度生产品种，质量，数量和进度。编制计划要以市场为导向，避免编制的随意性。编制步骤是：调查掌握编制计划的依据―制定生产指标―综合平衡后确定指标。
　　1. 滚动计划编制
　　先制定一个连续三年的年度计划，第一年结束后，根据该年计划完成情况和市场变化，修订又一个连续三年年度计划，接着再完成，再修订，如此循环滚动下去。滚动计划使中小企业的计划有灵活性，富有弹性，根据实际执行情况和环境变化调整计划，使计划符合实际；同时，计划前后连贯性好，考虑了长中短因素。它是动态性，连续性和严肃性的统一。
　　2．生产计划的制定方法：线性规划模型
　　掌握并运用线性规划模型，能强化计划性，提升计划竞争力。此模型能解决资源合理利用和调配问题，能用最少的活劳动消耗与物资消耗生产跟多跟好的产品，因为它能解决两个问题：一是市场需求已定，如何用最少资源来满足市场需求；二是资源数量已定，如何取得最大的产出。该模型包括四个部分：（1）变量。即待确定的可控未知因素（2）目标函数。即目标的数学表达式（3）约束条件。即限制目标达成的因素（4）变量非负限制。即变量都大于等于零。其中的目标函数是线性函树，它是实现系统单目标的最优指，如产值，利润，效率最大值，或消耗，成本，费用的极小值。
　　（二）制定短期生产计划
　　短期计划是作业计划，其任务是根据定单科学安排生产细节，使作业顺利，高效益，按质按量并及时完成生产任务
　　1.在制品定额计划编制
　　企业每月末检查一次在制品剩余数，并同标准的在制品数比较，由得出的差值制定下是个月的生产数，计算公式为：
　　本月实际计划生产数=本月生财之道计划数+在制品定额－期初在制品预计结存量
　　2.提前期计划编制
　　在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数叫提前量。提前量=提前期×平均日产量
　　由上式知，各生产环节的提前期定额能转化为提前量，保证各车间生产数量衔接均衡。计划编制步骤为：
　　（1）计算产品在各车间期末应达到的累计生产和投入的号数某车间出产（投入）累计号数=成品出产累计号数＋该车间出产（投入）提前期定额×成品平均日产量
　　（2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量
　　计划期出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数＋计划期初已出产（投入）的累计号数
　　（3）将计算出的车间出产量或投入量按各种零件批量进行修正。

　　3. 生产周期计划编制
　　在单件小批生财之道任务下，首先要为每一批订货编制一份生产周期进度表；然后为每一项订货编制一份定货生产说明书，其中规定该产品及其部件在各车间投入与出产时间；接着编制月度作业计划，将应投入和产出的部分摘出来按车间归类，将各批订货汇总；最后对于摘出汇总的生产任务进行设备能力负荷核算，经过平衡后下达到车间。
　　4. 生产作业计划编制方法的应用
　　供销社中小企业应结合企业特点、生产任务类型来选择合适的计划编制法。如果生产是流水作业或大批大量生产，宜用在制品定额法；如果是成批轮番生产企业，尤其是生产大型高价产品企业，宜采用提前期法；如果是单件小批量生产企业，宜用生产周期法。用合适的方法编制合适的作业计划是生产竞争力的开始。
　　三、控制力＝竞争力
　　生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划的保证。其中的生产进度控制是根据作业计划，检查零部件投入和出产时间、数量和配套性，保证产品准时装配出产，实行准时化生产。控制力强的中小企业执行力也强，其生产竞争力也强。提升控制竞争力的措施有：
　　（一）生产预计分析
　　在计划期结束前，调查实际完成计划的情况和进度趋势，预测计划完成的可能结果，适当调配，增减投入量，保证计划实现。
　　（二）控制均衡生产
　　利用图表法或均衡系数法，控制各生产环节互相衔接，任务均衡，负荷合理，按比例生产，避免停工待料或产品积压。
　　（三）控制成套性
　　对于加工装配式生产，可利用甘特图1成套性投入和成套性处处，使各零件及时、合理组配，组装成成套品，避免零件不足、过多或不成比例。
　　（四）控制在制品
　　在大量大批生产条件下，在制品数量稳定，有标准定额，流转有节奏和规律，可用轮班任务报告控制。在单件小批生产条件下，品种与批量经常变化，在制品数量不稳定，可用加工路线单控制。
　　四、运营中提升竞争力的质量管理
　　（一）全球化竞争下的全面质量管理
　　世界范围的激烈竞争迫使供销社中小企业奉行全面质量管理，它是一种管理哲学，企业将注意力集中在识别、满足和超过客户的期望上，企业有协作环境和知识型员工，员工被充分授权，激励他们持续改进产品和流程。中小企业应努力做到：（1）有强烈的质量愿景和目标（2）与供应商和顾客关系良好（3）熟悉运营流程（4）了解顾客需求（5）持续改进。
　　（二）善用质量管理工具
　　中小企业如果能掌握、运用各种有效质量管理工具，就能提高产品和服务质量，赢得质量竞争力。例如PDCA循环图，他是一个支持持续改进的循环方法。P-计划。指问题识别、数据收集分析，制定改进计划。D-执行。指按照计划运行。C-检查。指检查评价，看执行是否满足计划。A-行动。指调整或采用计划。缺陷清单用于识别问题，比如操作错误、排序不当；因果图用于追溯产生问题的原因，比如设施不良，可能是环境不佳，应找到环境不佳的原因；问题-方法图用于帮助提出问题的解决建议，比如对自己不擅长的业务可以自问是否可以转让掉？
　　（三）提升质量竞争力的措施
　　1．标杆管理
　　标杆是一个可比较的标准，企业选择行业领域最先进的组织作为标杆，该标杆作为企业学习、追赶的目标，企业在追赶标杆的过程中质量不断提高。
　　2．成立QC小组
　　QC小组是由员工自愿组成的质量小组，员工自觉、共同分析和解决质量问题，使质量缺陷减少，生产率提高，顾客满意度上升。
　　3．ISO9000质量认证
　　企业制定了详尽的质量过程文件并通过认证后，企业就在ISO目录中注册。此标准被世界大多数国家认可，是高质量的象征，是企业的脸面，对开展国际贸易的企业尤其重要。
　　4．供销社中小企业应有的质量观念
　　(1)有关于企业优劣势的文件（2）对选择的质量水平描述清晰（3）强化实现目标的系统、程序和控制（4）应用JIT、MRP-Ⅱ等现代质量技术（5）识别并持续满足顾客需要（6）应用持续改进工具（7）授予员工自主权（8）建立客户关系管理（9）员工和顾客的利益高于股东（10）利用财务杠杆（11）长远利益至上（12）加强培训（13）建立良好的劳资关系（14）全员参与管理
　　五、运营执行力
　　优良的运营计划靠执行力完成，供销社中小企业应从库存控制和设备管理增强执行竞争力。
　　（一）库存控制
　　1. ABC库存控制
　　企业对库存品进行分类，其中最重要、价值高、资金占用大的少数库存品A为品，与其相反的大多数品为C品，介于中间态的为B品。企业重点管好关键的少数A品，一般管理B品，合并管理C品。分清主次，抓住重点，能起事半功倍的效率。
　　2.确定性需求的库存控制
　　当库存需求率和订货提前期已知、恒定，可以分情况使用四种订货标准模型：定量订货模型，经济订货批量，提供数量折扣时的经济订货批量，不同价格折扣的订货决策。
　　3.动态需求的库存控制
　　此时库存需求随时间而改变，其中每一期需求已知，但由一期转到另一期时，需求可变，因此它是一种确定性的非均匀需求。库存控制法有：
　　(1)按照每一期实际需求订货。它能压缩库存，降低一次订货成本和保管成本。
　　(2)用经济订货批量模型。由于需求不均衡，期间库存可能较大。
　　(3)用动态规划法求最优解。
　　4.随机需求的库存控制
　　当库存需求是随机的，需求量和需求率不均衡、不固定，或者供应商交货时间不恒定时，应设置安全库存来缓冲不确定性的影响，防止缺货损失。
　　（二）设备综合管理
　　1．供销社中小企业应有的设备管理理念
　　（1）全阶段管理。对设备寿命周期全过程管理。
　　（2）全面管理。不但管理技术因素，而且管理经济因素和组织因素。
　　（3）开放式管理。既管理设备使用，又管理设备研究、设计、制造、销售和信息反馈。
　　（4）全员管理。决策者、技术人员、操作者均参加管理
　　（5）目标管理。以最低设备寿命周期费，最求最高设备综合效率。
　　（6）综合管理。技术上求先进，经济上求合理，组织上求科学。
　　（7）设备信息管理。交流与反馈设备使用信息。
　　（8）全效率管理。使设备产量最高，质量最好，成本最低，故障最少，生产最安全。
　　2．设备管理措施
　　（1）合理使用设备。设备使用注意点：①根据生产特点及工艺要求，配置各类型设备②保持设备精度 ③建立设备使用规章制度和责任制 ④加强现场管理，创造良好工作环境 ⑤培训操作者
　　（2）积极开展设备维修。设备维修是确保设备状态良好的措施，企业应综合采用以下七种维修法：计划预修，预防维修，生产维修，计划保修，改善维修，预知维修和维修预防。
　　（3）设备更新。供销社中小企业应在设备上不断进步，追求先进生产力，赢得设备竞争力。用技术上更先进，经济效益更显著的设备，代替技术陈旧落后，经济上不合算的设备。当设备的效能已衰退，技术陈旧落后，不宜继续使用时，就应当及时进行设备更新。
　　（4）设备改造。运用现代科技成果，对原设备进行局部改造，改善技术性能，提高综合效益，补偿无形磨损。设备改造针对性强，适合生产需求，有良好的经济性，能引进先进技术，提高人员素质，是中小企业提高设备竞争力的有效途径。
　　参考文献:
　　1．约瑟夫G.蒙克斯著，任建标译。运营管理学习指南与习题集。北京：机械工业出版社，2005
　　2．杜智勇，刘建利。生产与作业管理。北京：光明日报出版社，2005
　　3．江雨蓉。生产部作业指导手册。广州：广东经济出版社，2010
　　4．滕宝红。生产绩效管理解决方案。深圳：海天出版社，2010
　　5．陈荣秋，马士华。生产运作管理（第三版）。北京：机械工业出版社，2009
　　所属课题：中华全国供销合作总社课题《供销合作中小企业竞争力提升优化设计研究》

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