浅议国有企业薪酬管理如何提升竞争力

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　　【摘要】提升竞争力是当前国有企业参与全球化经济的必然要求，而加强国企薪酬管理是关键举措之一。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。国企薪酬管理的基本策略是：探索提升企业竞争优势的薪酬战略;设计科学合理的薪酬体系;建立科学的考核体系，不断完善增资机制;引入薪酬系数、薪点制技术工具等。并且分析了我国国企薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出了相关对策。
　　【关键词】国有企业 薪酬管理 竞争力
　　国有经济是我国经济的主导力量，是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定.深化国有企业改革，提高竞争力成为整个国有企业改革的中心环节和迫切任务。
　　一、加强薪酬管理是提高国有企业核心竞争力的关键之一
　　薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作，对提升企业竞争优势的作用，薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。主要表现在以下几方面：
　　1.增值功能。薪酬本身不直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就对企业具有增值功能。
　　2.激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，促进员工工作效率的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
　　3.配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，合理配置和协调企业內部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
　　4.帮助员工实现自我价值的功能。通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
　　5.对优秀人才的吸纳和保留功能。合理的薪酬体系不仅能使企业具有外部竞争力;而且能保留住原有的优秀人才。在留住人才的手段中，薪酬体系被证明是效果最好、见效最快的方法之一。
　　二、当前国企薪酬管理的主要问题
　　1.薪酬结构不合理。一是公司级薪酬结构的不合理，主要体现在职能部门与事业部之间的结构失衡。表现为薪酬分配偏向了事业部，而对公司层面的职能部门维持原状，不利于调动职能部门的积极性;二是薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。
　　2.员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。
　　3.考核指标和目标设定不科学。很多国有公司的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩，结合一定的增长比例得出的。这种方法操作简单、易行，但科学性和准确性不高。
　　4.激励手段单一。不少国有企业还停留在工资等物质激励的层次上，其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励，如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成，可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。
　　三、国有企业薪酬管理的基本策略
　　1.探索提升企业竞争优势的薪酬战略。（1）企业迅速成长时，经营战略是以投资促进成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，将高额报酬与中高程度的奖励相结合。（2）企业进入成熟阶段，其经营战略主要以保持利润和保护市场，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主，把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。（3）企业处在衰退阶段，其经营战略是收获利润并转向新的投资点，薪酬战略应实行略低于中等水平的基本工资和福利。
　　2.设计科学合理的薪酬体系。科学合理的薪酬体系包括以下几个方面：（1）建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。宽带薪酬制度的优点体现为：一是有利于引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升，转移到个人发展和能力的提高上，促使员工不断提高自身的知识技术和创新能力;二是淡化了员工职位等级观念，弱化了组织内部员工之间非良性竞争，有利于组织团队精神的培养和人际关系的和谐;三是能有效地解决组织内中高层职位数量低于职工期望的矛盾，使较低职位的职工同样有机会拿到期望的职等工资，提高了人才配置效率又稳定了员工队伍。（2）实行年薪制，注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计;为了吸引和保留核心员工，要注重长期激励，推行年薪制和引入股票、股票期权等激励办法。年薪制主要是针对企业经营管理层，激励经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作;股票期权，促使员工与企业形成利益共同体，有利于企业的稳定发展。（3）推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结构上提倡多样性、多元化，把基本工资、福利工资、工作补贴、额外津贴、发展机会、心理收入、生活质量和个人能力等因素纳入薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬的要求。
　　3.建立科学的考核体系，不断完善增资机制。改革薪酬制度，通过科学确定薪酬标准建立正常增资机制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息;其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别;最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。 　　工作绩效是员工薪酬激励的基点，科学适用的薪酬制度是要建立在公正合理的绩效考核基础之上的，随业绩增长或贡献加大而进行的薪酬激励才是真正有效的激励。
　　目前，绩效考核体系与方法主要有：第一，关键业绩指标体系。第二，目标管理法体系。目标管理主要通过设定组织目标，将个人和岗位目标与组织目标紧密的结合在一起，提高工作的效率，完成组织的任务。第三，平衡记分法。其核心思想就是将决定企业发展的多个关键因素作为指标体系建立评价体系;将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
　　4.引入薪酬系数、薪点制等技术工具。根据国有企业薪酬管理的现状，引入一些新的薪酬管理技术如薪酬系数、薪点制等，对提升企业薪酬管理的科学性和激励作用有极大的作用。员工薪酬系数的确定需要考察部门考核系数和员工个人考核系数，以及货币膨胀系数、地区差异系数等。薪点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限、工作业绩和技能水平等因素确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，再考虑奖励浮动薪酬，即得员工的货币薪酬，从而使个人利益与整个公司的效益联系在一起。
　　四、我国国企薪酬管理现状及存在的问题
　　（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
　　我国国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
　　（二）平均主义倾向严重
　　改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
　　第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
　　第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
　　第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的報酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
　　（三）福利设计缺乏弹性
　　我国国企员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性
　　五、我国国企加强薪酬管理的对策
　　薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
　　（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
　　企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
　　（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
　　管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下：工资一基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
　　（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
　　企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
　　（四）促进福利政策设计的人本化
　　企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
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