全方位分层滚动绩效考核的实施问题及对策探究

来源:用户上传      作者: 王迪 赵东辉

　　［摘 要］本文结合多年的人力资源管理经验,从企业人力资源绩效考核的实施现状出发,阐述了全方位分层滚动绩效考核的办法,指出了实施过程中面临的问题,并结合实际探讨了相关对策。
　　［关键词］绩效考核；分层滚动；实施问题；对策
　　［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0019-01
　　
　　绩效考核一直是企业管理中的重点和难点,绩效考核直接关系到企业人员的岗位状况和工作效率,关系到企业长远的可持续发展。绩效考核的实质是充分应用企业的人力资源,使得人尽其才,为企业的战略目标服务。但由于绩效考核具有涉及多方利益、工作内容和方式不一等特点造成考核难度大,一直是令企业领导和人力资源部较头疼的问题。全方位分层滚动绩效考核以全方位、分层次、滚动式考核为主要特征,与传统考核相比,它在考核对象、考核方法、考核手段等方面都有所改进,是现今较受欢迎的一种考核方法。笔者将在绩效考核现状及方法研究的基础上,结合多年的人力资源管理经验,从企业人力资源绩效考核的研究和实施现状出发,阐述全方位分层滚动绩效考核的特点和方法,并结合实施过程中的问题探讨相关对策。
　　1 全方位分层滚动绩效考核实施优势及问题
　　1.1 全方位分层滚动绩效考核的特点
　　（1）考核对象和考核指标全面化。全方位分层滚动绩效考核强调的全方位主要表现为两个方面,一是考核对象全面化,原始的考核中强调管理者对员工的考核,而新的考核方式里管理者的考核也纳入了体系,同时建议建立双方互评的机制,并成立考核小组对考核过程及结果进行监督。二是考核指标全面化,这种考核方法强调使用各种全方位的考核指标,指标设计上周密,结合定性和定量的方法进行考核。
　　（2）考核方式分时段、滚动式。传统的考核方式中多为一年一次考核,而新的考核办法使用分时段考核、滚动实施方式进行,主要使用月、季、年度相结合的考核方式,考核分为三步走,月度考核在不同部门开展,不同部门之间的考核办法和内容都有所差异,考核结果成为下月发放薪酬依据；季度考核以各月内员工考核作为依据,整个季度内的表现进行管理人员评估及员工自评,为年度考核指标；年度考核在季度考核基础上,设立专门的考核组织,这个层次的考核员工并不参加。
　　（3）分层考核与激励。不同的员工个体由于经济基础差异、工作内容不同,所需的目标设定和激励方式都有所不同,全方位分层滚动绩效考核还强调考核的层次性,即将员工划分为多个群体,不同的群体之间使用不同的考核方式及激励手段,从而使得每个员工都认为激励方式是针对自身制作。因此这种考核方法下,目标具有层次性、考核方式具有层次性,同时激励方式也具有层次性。
　　1.2 全方位分层滚动绩效考核的应用优势
　　（1）从企业视角而非部门视角进行考核,增加了考核的公平性。传统的考核方式内,各部门针对自己内部进行考核,往往出现某一部门人员整体勤恳敬业、表现突出,但年终奖金却不如其他部门里考核占优人员,使得员工内心平衡感缺乏。而新的考核方式中月度考核以部门为单位,作为月度发放薪资的依据,年度考核中以公司作为整体,对各个部门之间进行权重设定和协调,使得在年终奖设定上综合考虑各方面因素,考核结果的公平性显增。
　　（2）滚动式考核降低了近因效应。传统的一年一度考核制度下,很多员工容易产生依赖心理,平时工作只要不犯错误、谨慎行事即可,将很多常规性重要事件压至年底,到了年底就努力表现,通过加班、开会、汇报等各种方式展现自己的工作成果,造成领导的判断错觉。由最近发生的事对人加以判断是人们认识中的近因效应,也是一般规律。滚动式的考核方式可以有效地避免这一点。
　　（3）各层级的区别对待。这种考核方式对不同层次进行了区别对待,避免有些员工因目标容易实现而产生倦怠心理,而有些员工则因目标难以达成而情绪低落、工作效率低下。分层级的激励方式可以对各个层级的员工都达到一定的激励效果,在得到了其本身需要的激励层面上（如物质激励、精神激励等）做出更好的工作业绩。
　　1.3 全方位分层滚动绩效考核实施中的不足
　　（1）考核的定位模糊与偏差。定位是企业绩效考核里的核心问题,而在推行新方法过程中,多数企业过度强调方法的使用,不注重考核的定位和预期目标。各部门领导、人力资源部门以及绩效考核临时组织在考核中多流于形式,迫于公司领导的压力进行考核,考核结果不充分利用,不注重考核实践意义,使得管理层级考核积极性不强,员工对考核的认识不够,而盲目使用新方法、推行新模式一般会触动部分群体的利益,引发员工对考核机制的不适应或反感情绪,考核实施适得其反。
　　（2）价值评价体系不合理造成结构性损耗。结构性损耗指的是因为结构不合理引发主体效率流失,考核过程中的指标设定是重点和难点,指标设定和权重不合理很容易造成考核的激励作用无法发挥。由于我国长期的计划经济体制影响,“大锅饭”的情形严重,虽然进行了分层考核,但由于多数知识成果、间接经济效益较难衡量,多数企业在分层考核中难以适从,各企业多元化、个性化的考核方式亟待出台。
　　2 全方位分层滚动绩效考核实施对策
　　2.1 明晰的考核定位
　　人是企业发展的第一生产力,因此各企业考核的目标应十分明晰,考核真正的施行应包括对部门领导、人力资源部及绩效考核临时组织进行考评,通过各种方式激励他们端正态度、了解考核的重大意义并充分发挥考核的作用。企业应设立相对具体量化的考核目标,例如人员流动率、人员使用成本、人员综合效益等促进考核效果的反馈。只有这样考核才能真正发挥一定作用,为企业发展服务。
　　2.2 分层考核的优化实施
　　前文指出,由于长期的计划经济体制惯性,多数企业意识到分层考核的重要性,在具体实施中却并不真正注重多元化,笔者建议可通过多种方式进行分层体系的建立。如根据员工责任、所属层级和对企业影响大小,将考核划分成高层管理者、中层管理者、中层基层员工、作业层次人员四个层次,随着不同层次的推进,可量化指标越来越多,具体工作任务和工作量也越来越容易考核,可以采用基于经营效益、基于策略层的目标实现、基于行为模式和预期结果、基于每日目标及控制等不同的考核评价来实行。
　　此外,企业还可以根据工作性质和工作特点对考核对象进行划分,如划分成承担管理责任的人员、业务及研发人员、行政类工作人员、日常基本理性工作人员四种,分别根据他们的业绩目标、计划完成结果、对企业贡献以及具体工作量和准确率四种不同的评价方法给予评价。
　　3 结 论
　　考核只是一种手段,出色的绩效考核体系对企业的发展是不言而喻的,全方位分层滚动绩效考核的实施解决了部分企业面临的困惑,但具体实施过程中仍需注意具体问题,不可盲目套用,应根据企业实际进行适度调整。

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