浅议企业全面预算管理
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作者: 郭卫华
［摘 要］全面预算管理是企业基于对未来的预测和决策,本文论述了全面预算管理在企业管理中的作用及存在的问题，并提出实施措施。
［关键词］预算管理；编制；平衡；风险
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0071-01
全面预算管理是企业基于对未来的预测和决策,制定并围绕企业发展战略,为完成一定时期既定的经营目标,利用预算对企业内部各单位（部门）的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。近年来,随着我国市场经济的发展和国内外经济环境发生深刻变化,企业的全面预算在企业日常的经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。由于全面预算管理贯穿于企业生产经营的始终,所以能够充分体现其在生产经营活动中的事前、事中、事后的监督控制。
1 全面预算管理在企业管理中的作用
（1）通过预算编制,有助于增强企业内部组织的合作与交流,促进达成生产经营共识。要实施全面预算管理,首先企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研,全盘考虑企业整个价值链之间的相互联系,据此提出生产经营目标并协调企业内部组织靠拢目标；其次企业内部各单位（部门）需要结合自身实际,围绕生产经营目标进行分析、沟通,在达成共识基础上提出自身预算指标。
（2）通过预算平衡,有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险。在当前经济环境下,任何一个企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时,一般都会充分考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系,所以通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用,有利于企业提高企业资源利用效率,并规避未来可能遇到的财务风险。
（3）通过预算调整,有助于促使企业避免盲目行为,凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。在预算执行过程中,当企业的经营情况发生变化,实际经营与预计情况发生不符时,这为管理层提供了一种信号,使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题,避免企业发生盲目行为。预算的调整过程也是各部门员工,围绕企业经营目标相互切磋、相互沟通、相互了解的过程,这有助于凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。
2 企业全面预算管理存在的问题
自20世纪90年代,我国部分企业开始推行全面预算管理。但在肯定全面预算管理作用的同时,我们也应该承认企业的全面预算管理还存在不少问题：
（1）认识片面,员工参与度不够。全面预算管理实际上是全员参与的综合性管理工作,其最高管理机构是企业的预算管理委员会,但在现实工作中,当提及全面预算管理时,多数人认为这只是财务人员的工作,应该由财务人员来独立完成。不了解全面预算管理渗透到企业的方方面面,是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合性预算体系,更不了解预算基础数据来源于各单位（部门）和每一位员工,预算主体是各单位（部门）。因此,做好全面预算管理还需要企业进行广泛宣传和发动,需要组织引导企业员工深度参与。
（2）预算指标缺乏导向性。基于国内外市场环境变化快的实际和受指标低易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响,企业内部多数单位（部门）编报的预算指标往往还普遍存在高定位、低指标的现象,提出的预算指标草案留有余地太大,给预算平衡带来一定的困难,甚至会误导高层管理者决策,导致企业预算指标没有经过内部组织努力就轻易完成,造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放发展,使预算管理的效果损耗于无形之中,失去全面预算管理应有的提升和导向作用。
（3）预算机制和体系设计存有缺陷。全面预算管理是一项全员参与的系统工程,在预算机制和体系的设计上往往存在着过于简单或过于复杂的两方面问题。过于简单势必会造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位、失位,致使全面预算管理停留在财务预算管理层面,从而影响全面预算管理机制无法有效地运行,甚至失去应有的作用。
（4）预算管理信息化水平低。全面预算管理不仅信息量大,而且要求时效性强、准确性高。由于受企业信息化水平的限制,许多企业的全面预算管理仍然还局限于半手工半电算化的状态,这必然给预算部门带来预算执行控制不及时、预算分析不准确等问题,不能保证预算管理的科学性和预算目标的合理性。
3 强化措施,积极推进和完善企业全面预算管理
（1）不断强化全员全面预算管理理念。一是企业领导应从思想上重视和支持全面预算管理工作。要切实提高对实施全面预算管理重要性的认识,要把全面预算管理作为企业管理的核心内容抓紧抓好；二是教育员工正确理解全面预算管理的内涵,让全体员工都明白,在企业这个利益共同体内,不能为了局部利益影响企业总目标；三是加强对企业员工全面预算管理知识的培训教育,使每一名员工能够具有一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的各种方法,提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。
（2）积极发挥预算指标的导向作用。一是预算目标必须结合企业战略发展规划,综合考虑企业面临的现实状况,不能将指标定得过高或过低；二是正确确定预算编制的原则和方法,及早下达预算编制指导意见,引导各单位（部门）提报的预算指标与企业总目标相一致；三是注意对企业内部各单位（部门）提报的预算指标进行充分且及时的上下沟通,以便达成共识,确保企业资源的合理利用；四是预算指标确定以后应及时进行分解,并细化到每个时段、每个单位（部门）和每个人,使全员在预算期内都有明确的目标任务,做到压力与动力有机结合。
（3）努力完善全面预算管理机制、体系。一是健全全面预算管理机构,落实预算管理责任。设立由企业主要负责人担任主任的预算管理委员会。二是结合企业自身特点,不断完善企业内部规章制度,形成一套比较完善的预算管理约束机制,逐步将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道。三是不断完善成本费用的定额标准体系,加强预算指标的归口管理；深入探讨把预算管理的编制、审批、执行、调整、考核和监督流程嵌入到制度中,确保预算管理严格按照规范操作,切实提高预算管理水平。同时,进一步落实预算管理责任,细化预算执行的月度和季度分析工作,完善预算控制、分析、反馈机制。
（4）切实提高全面预算管理信息化水平。一是建立计算机统一信息平台,探索用计算机软件固化预算管理制度,尽快完成资金结算与预算指标对接,实现企业对资金活动的有效控制。二是积极推进财务业务一体化进程,尽快完成会计核算与预算指标对接,尽快完成预算分析、监督、考核与会计核算的基本同步,及时揭示生产经营中存在的问题,实现对生产经营的有效控制。
综上所述,企业的全面预算管理是一种“制度规则”,要让全面预算管理真正发挥“明确目标、配置资源、考核标准、控制依据”的作用,不仅需要企业管理者制定好制度,还需要我们全体员工的相互配合,共同执行好这项制度,让全面预算管理真正成为企业管理的“金钥匙”。
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