集团企业全面预算管理效率探讨
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作者: 赵红艳
［摘 要］全面预算管理能够为集团经营活动提供全方位的量化目标,起到协调资源、面向战略和激励三方面的主要作用。目前很多全面预算管理都存在效率低的问题,需要系统的解决办法,因此对全面预算管理中的战略、机构设置、细算模板、执行、调整、激励、员工参与、柔性化管理等问题进行探讨。
［关键词］集团企业;全面预算;效率问题
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0092-02
集团企业全面预算管理是以未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算为手段,对集团企业生产经营过程中各类经济活动指标进行全面量化,反映集团未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划的重要经营管理工具。运行良好的全面预算管理能够为集团经营活动提供全方位的量化目标,为集团各企业经营活动指明方向,起到协调资源、面向战略和激励三方面的主要作用。然而事实上,在集团企业全面预算管理的实施过程中,取得很好效果的并不多,究其原因,是全面预算管理的效率问题。影响全面预算管理效率的因素是多方面的,而且各方面都环环相扣,需要系统的解决办法,因此对全面预算管理的各项效率问题和相应对策作以下几方面的探讨：
1 预算脱离战略
全面预算管理遇到的重要效率问题之一是预算脱离了战略,成为一种经验性的数字估计。这种估计难以适应不断变化的经济环境,使预算脱离客观实际。
为了解决预算脱离战略问题,首先必须建立优秀的战略。在优秀战略的基础上,还要考虑如何有效地把预算与战略相结合。两者结合的途径,一是通过平衡计分卡转化；二是通过以业务流程重建为依托的作业预算,最终建立以预算为主导的管理控制系统。在这个系统中,预算是集团企业生产经营各类指标的出发点和归宿,成为与集团战略相结合的客观的前瞻性信息。
战略和预算目标的制定必须做到两个方面：一是战略和预算目标的制定要经得起市场的考验,要充分调查分析外部社会环境和行业环境；二是要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应。
2 没有专门的预算管理机构
在全面预算管理的实际操作中,由于缺少专门的有权威的管理机构,会出现多种问题：
(1）预算数据制定不合理。没有专门预算管理机构的企业预算数据往往由管理层规定,或由基层管理部门上报,一种会导致数据武断、脱离实际,另一种由于信息不对称,下级管理者有可能凭借自己信息优势操纵预算,会导致预算松弛和预算指标有效性差,最终建立较为松弛的预算。
(2）预算执行指导和监督不力。没有专门的预算机构,就没有专门机构指导和监督整个预算执行过程。一般管理层不可能从预算管理的专业角度去指导和监督预算执行过程,预算执行者自身去调整预算执行过程就可能导致逆向选择问题。
解决这些问题的办法就是建立专门的预算管理机构来负责预算指标的制定、执行和监督。专门的预算管理机构,有利于把下级信息有效地传达给最高决策者,让最高决策者在充分了解企业全局的情况之下作出正确决策,并有效地指导监督预算执行情况。
3 预算细算模板单一,不能结合行业特色
目前很多集团公司都在进行多元化经营。它们往往为了标准化或汇总控制方便而对各经营单位的细化预算都要求统一的格式,这样就产生了预算细算模板过于单一,数据脱离各行业实际的问题。
解决这个问题的办法是建立多元化细算模板。在集团公司下属的各种业态中,行业的经营关键点各有不同,有的是上冲流量,有的是成本控制,等等。所以针对不同的业态,细算模板项目要实现严肃性和灵活性的统一，即在保持整体预算稳定性、一致性的同时,充分考虑不同行业的特点,使细算的具体项目符合企业的实际情况；在细算方法的选择上,按照市场稳定程度,采用弹性预算或固定预算的方法；通过作业分析,对性质不同的作业分别采用零基预算、滚动预算等方法。通过建立不同预算项目和预算方法的模板,实现细算模板的多元化。
4 预算执行过程失控
全面预算管理工作经常遇到的问题是预算的执行控制工作力度不够,使预算成为年初制定和年终比较的纯数字工作,不能发挥预算的协调资源、面向战略、激励员工的管理工具作用。
预算执行失控的原因有很多。一方面,很多企业预算执行控制是由财务部门进行的。但财务部门作为企业的一个职能部门,很难全面详细地了解其他部门的工作情况,因而也就无法能动地对其他部门进行监控。另一方面,虽然多数企业对执行情况进行了差异分析,但进行差异分析的频率低,分析的方法和内容主观性大,不能充分结合实际工作情况。
解决这个问题的办法,一个是前面提到的建立专门的预算管理机构,另一个是在预算的执行过程中,建立预算控制制度和流程,定期和不定期地进行差异分析,按照切实有效的分析流程,与预算单位一起进行分析,找出差异的真实原因,实现预算的有效控制。
5 预算调整功能设置不合理
没有设置预算调整程序、预算调整的权限不合理且权限设置过大或过小、预算调整没有流程等都是企业全面预算管理常见的问题。
很多企业调整权限设置不合理,大多数权限集中在总经理层、总会计师、财务部门和计划部门,且权限设置过大或过小,没有审批流程,这些都会导致不掌握实际情况的部门滥用职权,随意调整预算目标,使预算管理失去其现实意义。
在预算调整工作中,要解决上述问题,就要建立完整的预算调整机制,严格其权限与流程。调整不能随意而行,确实要进行调整时，应按照权限提出申请，依照相应的规程审批,并按照对社会环境变化的敏感度决定预算调整的频率。
预算管理机构和各单位可根据权限及时调整细算目标,调整资源配置,做到既充分利用资源，又能实事求是,防止预算期末时客观原因引起的偏差太大,确保协调、激励作用的实现。
6 忽视预算的激励作用
全面预算管理对预算进行严格的考核,不仅是为了总结成绩、找出问题、总结原因及对策,也是为了给激励政策提供依据。在很多企业的全面预算管理工作中,全面预算管理执行到期末往往不能与激励实现良好的结合,预算目标实现与否与部门员工利益关系不大,影响了员工对全面预算管理目标实现的积极性和主动性。
为解决这个问题,全面预算管理企业应以预算指标作为考评的唯一依据,严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算考评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来,才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各考核单位中去,激励部门员工共同努力,确保企业全面预算目标的最终实现。
7 缺乏员工参与
全面预算管理难以深入人心，除了激励政策不到位外,缺乏员工参与也是一个重要原因。在整个全面预算管理体系中,人力资源是预算体系的主体,但是在很多企业的全面预算管理工作中,员工仅仅是遵守者和执行者,导致预算管理脱离了群众基础。
要解决这个问题,就要做到全体员工作为预算的被考核者的同时,也是预算的制定参与者、执行参与者。企业应该在全面预算管理工作中实行人本管理,让每个个体都最大限度地发挥其主观能动性。在预算的编制过程中,企业应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动个人或基层单位在编制预算中的主动性。在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,给予员工和基层单位一定的调整空间,让其在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到预算目标。
8 预算缺乏柔性
预算管理不仅要有严格的监控机制,也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的预算会导致预算僵化、预算执行流于形式、预算目标执行不力等结果。
要解决这些问题,必须在预算工作中实行柔性化管理。首先，预算的制定要有柔性。如前面提到的,在集团企业里,由于多种业态存在,全面预算管理包括的内容必须要包括所有可能的企业预算,但是具体到下级企业,不一定要包括集团所有预算指标,可以根据企业实际情况、所在行业的特点来对编制的内容进行选择。预算指标除包括基本财务指标外,还应包括各自行业内的关键财务指标和非财务指标。
其次，预算的执行要具有柔性。预算的执行过程,是预算面对各责任单位和责任人的过程,人本的柔性化管理成为必然。要让员工能结合工作的实际动态情况,不断分析、报告遇到的问题和机遇,形成一个自下而上的调整渠道,真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用,而不是只需要去完成的僵化的数据。
最后，预算考核和激励也要具有柔性。期初的激励政策就要充分考虑期末激励时可能遇到的各种情况,制定既合理又相对有弹性的激励机制,期末进行激励时才可能根据不同情况,柔性化的调整激励政策,既不与期初激励政策的原则相背离,又能合理提高员工完成预算目标的积极性,确保预算管理的效率。
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［作者简介］赵红艳(1973―）女,硕士,会计师,毕业于山东大学管理学院企业管理专业,现就职于山东旅游有限公司财务部。
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