平衡计分卡在价值链绩效评价中的应用

来源:用户上传      作者: 张　璐　李春友

　　摘要：将平衡计分卡应用于价值链绩效评价，可以体现价值链绩效评价的整体性、平衡性和广泛性。建立价值链平衡计分卡，需要对平衡计分卡的维度及其具体指标进行改造以适应价值链绩效评价的要求，同时要注意其在应用中的5个具体问题。
　　关键词：平衡计分卡；价值链；绩效评价
　　中图分类号:F062.5 文献标识码:A
　　
　　价值链绩效评价不同于单个企业的绩效评价，不仅要评价节点企业的运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个价值链的影响，而且要对整个价值链流程进行评价，科学客观地评价整个价值链的运营情况。在价值链绩效评价的多种方法中，价值链平衡计分卡是值得推荐的一种。
　　
　　一、 平衡计分卡在价值链绩效评价中的作用
　　
　　平衡计分卡，是卡普兰和诺顿从1990年开始进行的一个研究项目。平衡计分卡将绩效评价系统分为财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长等四个维度，而所有的评价方法都旨在实现整体战略。平衡计分卡的四个维度存在内在的逻辑关系，即：学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高内部运营能力的基础；通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的满意，市场表现良好又是获得良好的财务绩效的基础。平衡计分卡可应用于价值链绩效评价，与其他价值链绩效评价方法比较，平衡计分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统，体现了价值链合作伙伴之间的价值传递关系；平衡计分卡可弥补单个企业战略与价值链整体战略之间的差距；平衡计分卡还是超越会计的绩效评价制度，可以从更广泛的角度来评价价值链绩效。
　　
　　二、 平衡计分卡在价值链管理中的改进
　　
　　基于平衡计分卡绩效评价的思路，结合价值链绩效评价的特点，根据供应链战略运作目标，从整个供应链的财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度用相应的指标来描述战略运作目标执行的状况，从而构成供应链绩效评价指标体系。
　　（1）财务维度。尽管价值链绩效评价更注重非财务指标在评价中的作用，平衡计分卡仍将财务目标作为一个重要的目标，毕竟当价值链战略目标得以实现之后，价值链应能取得财务上的成就，因此财务指标仍应是最基本的指标，如：资本收益率；权益收益率；销售利润率；现金周转周期；资产负债率；服务成本；交付总成本等。
　　（2）客户维度。传统的企业绩效评价虽然也考虑到客户方面的因素，但并未突出其核心地位。对价值链而言，为整个价值链中的客户提供持久稳定的收益是其追求的目标，客户管理是价值链战略管理的核心任务之一。因此，客户维度的评价指标是价值链绩效评价指标体系的重要组成部分。在正常情况下，客户维度应尽可能选用领先型指标。价值链绩效评价应考虑的客户维度的指标包括：客户满意率；客户保持率；客户获得率；市场占有率；客户投诉率；客户价值率等。
　　（3）内部业务流程维度。内部业务流程维度的指标是反映价值链绩效的实质性指标，因为内部业务流程决策与运作的成败决定了价值链财务绩效与客户绩效的优劣。内部业务流程评价指标的设置应能体现价值链中对客户利益、财务价值影响最大的业务流程。通常，价值链内部流程涉及到价值链经营过程、财务管理和客户服务等方面。这些指标可以按时间和质量分为两类。时间指标包括订货周期、订货周期变动、响应时间、预测或计划的周期、计划周期变动率等；质量指标包括处理准确性、正确订单履行、预测准确性、计划准确性、计划遵守程度等。
　　（4）学习与成长维度。学习与成长是传统企业绩效评价所忽视的一个方面，而正是这一方面体现了价值链绩效的动因，它直接关系到价值链的生命力，反映了价值链的未来绩效。在当今知识经济时代，价值链的价值来源越来越多地受到人力资本的影响，真正驱动价值链价值产生的是拥有知识和运用知识的人力资本。因此，在价值链绩效评价指标体系构建中，必须突出学习与成长维度的评价指标。学习与成长维度指标涉及人员、业务创新等方面。人员方面的指标包括员工满意度、员工保持率、员工生产效率、员工建议数、培训时间等；业务创新方面的指标包括新产品开发率、新产品销售率、流程改进率等。
　　
　　三、 应用价值链平衡计分卡应注意的问题
　　
　　（1）平衡计分卡的层次性。平衡计分卡建立过程中的层次性是指以企业的整个竞争战略为核心在企业、部门、经营小组和个人层面上分层展开，下一级别的计分卡必须支持上一级别的计分卡，价值链总体的计分卡必须支持各企业的战略目标，级别越高的层次，指标越综合，反之则越具体。对于价值链而言，首先在内容上应当绝对的服从企业的战略，应当根据价值链对企业战略的作用，突出价值链对企业战略显著作用的部分。
　　（2）平衡计分卡的平衡性。正如前述，平衡计分卡的重要特征就是“平衡”，该方法考虑了企业战略实现所涉及的各个维度。这一理念体现了利益相关者理论的要求。但是当我们用利益相关者理论审视平衡计分卡时，会发现两者存在着某种冲突。利益相关者理论认为，对于一个组织来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。平衡计分卡已经考虑从利益相关者角度来设置绩效指标，但是平衡计分卡在最初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和员工三个利益相关者，忽略了供应商、债权人、国家与政府等其他利益相关者。这一问题在价值链管理环境下更是得到放大。很显然传统的平衡计分卡系统不但没有考虑价值链联盟体整体绩效管理的要求，而且对处于价值链运行环境中的企业绩效管理的特殊利益相关者也没有加以考虑。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其他企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。
　　（3） 因果关系。在建立平衡计分卡的过程中，以战略目标为中心分级分层展开时，因果链分析是必不可少的分析工具，它使平衡计分卡的建立过程从理论上看起来就像数学推理一样逻辑严密。对于应用于价值链管理的平衡计分卡，首先应当注意的是应当根据战略来进行层层分析，因为作为实现企业战略的一个重要部门，价值链管理的平衡计分卡必须对因果关系进行仔细的分析，如果没有发现关键因素，就很可能对企业的战略实施造成很大的影响。第二个值得注意问题是一果多因的分析。由于价值链是由若干个企业、部门组成，因此表现出的结果是一个综合后的结果，因此在进行分析时需要对造成结果的几个可能原因进行仔细分析，找出最主要的原因，才能形成对企业战略实现有极大帮助的平衡计分卡。
　　（4）评价指标的设计。作为企业战略实施重要部门的价值链管理部门，在平衡计分卡的指标设定上主要存在下面两个问题。一是平衡计分卡指标系统与企业原有指标系统的协调与重整。由于市场环境的经常变化，企业需要对这种变化做出在战略方面相应的改变。由于战略的改变，因此需要对平衡计分卡的内容进行调整。那么新旧平衡计分卡之间就存在了协调和重整的问题。对于企业而言，在新的平衡计分卡指标系统下，需要对旧的指标体系进行分析。由于价值链管理自身运作的特点和企业战略的持续性，需要对指标的权重进行调整，对一些指标进行增减，以求更好的反映企业战略的改变。二是非财务指标的量化问题。没有计量就没有真正的管理。因为只有通过计量才能有效实施控制并克服业绩评价的主观随意性，使激励措施发挥应有的作用。对于价值链管理的平衡计分卡来说，这种量化问题更加突出。因为对价值链管理而言，更加看重的是客户、内部流程这些非量化的内容，因此如何这些结果进行评估将非常重要。
　　（5） 激励。由于平衡计分卡以企业战略目标为基础层层展开，因此，低一层次的指标必然以上一层次的指标为基础制定，如何度量下一层次的指标对上一层次指标的贡献也将是一个难点，财务方面的度量要容易一些，但其他三方面的度量恐怕要困难得多，需要上下级之间、同级之间多次交流与反馈来实现。因此在激励报酬的确定上，每个层次的单位或小组激励不仅建立在本身的平衡计分卡分数上，还应该考虑上级单位和平级单位的计分卡成绩因素。对于运用于价值链管理的平衡计分卡来说，这种激励问题不仅存在，甚至可以说是一个非常重要的问题。由于价值链管理需要多个部门共同协同才能完成，因此在进行激励报酬的确定时，必须考虑其他协同部门的相应绩效报酬。
　　将平衡计分卡移植到价值链绩效评价，既要做好基于价值链评价的指标改造，又要注意从系统建立到应用实施的各种问题。此外，还应该建立良好的平衡计分卡管理基础和良好的信息支持系统，以迅速准确地搜集、反映信息，并在价值链联盟企业之间交换这些信息，保证平衡计分卡系统的顺利实施应用。
　　作者单位：张璐株洲职业技术学院
　　李春友湖南工业大学
　　
　　参考文献
　　[1]杨周南．价值链会计管理信息系统的变革[J]．会计研究，2005，（11）：189-190.
　　[2]李春友．构建价值链会计的理论设想[J]．山东社会科学，2008.(3):15-18.
　　[3]冯海龙．价值链战略管理模式研究[J]．财税与会计，2004,(5):23-25.

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