并购协同效应与企业价值创造

来源:用户上传      作者: 张晓林　王月华　张宗强

　　企业并购是兼并与收购的合称，是一种以取得别的企业资产所有权的控制地位为目标的所有权变更行为，其本质上是基于并购价值创造的企业投资行为和整合过程，是企业成长的一种方式。
　　
　　并购协同效应及其测度
　　
　　并购的协同效应是指并购后新公司的业绩增长要超过原来的并购双方的业绩增长的预期之和，影响协同效应的重要指标是并购时付出的溢价，它代表了公司对并购协同效应的要求。
　　要获得协同效应，一方面降低并购支付的价格，另一方面在于提高并购后企业的业绩。而支付价格取决于并购时双方谈判、讨价还价的结果。企业价值本质上是企业资源配置和资源利用效率的体现，企业价值评估是指对企业股权或资产等标的作出的价值判断，对企业的定价主要取决于对其未来收益的大小和时间的预期。
　　并购的价值创造应定义为：
　　并购价值创造＝并购后企业价值－（买方独立价值＋卖方独立价值）
　　因此，要获得协同效应，进而创造企业价值在于并购后企业核心能力的提升，表现在并购后进一步削弱竞争对手的能力和并购后开拓新市场及抢占对手市场的能力。企业价值增值表现为增加并购后企业的净现金流量。
　　
　　协同效应的企业价值创造
　　
　　并购整合
　　企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身。企业并购行为的结束，并不是并购战略的结束，而是开端，或者说是刚刚进入关键阶段，能否将并购的资源与原有的资源有效整合，决定着并购战略的成败。只有将两者有效地整合在一起，才能产生协同效应，降低企业成本，使企业获得行业竞争优势，而要保持这种竞争优势，更在于培育具有可持续发展的企业能力。
　　如果说人力资源管理是现代企业构筑核心竞争力的关键，则并购后的人力资源整合就是并购成败的关键所在。并购之后，被并购企业常出现人才流失现象，主要原因在于一些人员担心新环境下的适应性问题及整合过程中的摩擦与对抗。被并购企业的控制权转移后，可能使部分员工产生消极和不正确的心理预期，管理者担心权力的丧失等。如果处理不当，往往会造成人才的流失，而大量人才的流失等于宣告并购的破产。因此，留住人才、稳定人才进而整合人才，就成为人力资源整合中的首要问题，也是企业并购后持续发展的前提条件。
　　
　　整合中的能力管理
　　并购整合的目的在于将被并购企业的资源、生产流程或技术整合成自己的一部分。依据核心能力理论，任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源用于企业核心能力的建设上，才能在其专业领域赢得竞争优势。企业通过并购可使原有核心能力在同行业得以渗透、扩展，为并购企业的成功提高内在保证，同时也可从并购中获得互补资源，弥补核心能力的不足。能力保护要求企业做好危机管理、过渡期的权力配置等工作，而并购双方能力的转移与扩散是实现价值创造的必由之路，整合的关键是企业的战略能力及应用，战略能力的转移与扩散是价值创造的源泉。能力转移指能力由于输出而使其存在位置发生了变化，且输出方不能再使用这一能力，或其使用成本将超过使用收益，能力扩散则是指能力被新的使用者掌握和运用，且不会因此而改变原来拥有者对该能力的拥有和使用，所以，能力扩散对于核心能力的运用更为重要。拥有核心能力并不意味着一个企业总能获得长期的竞争优势，它只是后者的一个前提条件。未来维持长期的竞争优势、进而实现企业价值的不断增值，企业必须拥有以核心能力为主体的、企业基本能力相配合的一种组合能力体系，而且随着企业外部环境和内部条件的变化，这种能力体系必须做相应的调整而建立以新的核心能力为主体的能力体系。这种变换的内在机制，就要求企业不断地学习和创新。只有这样，企业才能真正获得长期竞争优势，企业价值才能不断增值。这种具有动态变化特征、以核心能力为主体的企业能力体系可称为可持续发展的能力。
　　尽管并购可使企业规模在短时间内迅速扩大，但并不意味着其管理效率和竞争实力的提高，因为完成并购并不等于成功的并购，并购能否成功不仅取决于并购前双方企业的价值创造能力，更取决于并购后的整合及其价值创造能力的培育，这才是企业未来成长的关键。

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