企业经营“危机管理”刍议

来源:用户上传      作者: 李庆明

　　摘要：竞争战略之父迈克尔・彼特曾说：“企业经营管理在一定意义上讲是经营‘风险’；经营管理进行的是‘危机管理’。”中国企业危机观念淡薄，应从思想观念、管理理念和发生危机的客观规律，充分认识危机管理的重要性的基础上，广泛收集信息，建立警报系统，定期或有针对性地分析企业现状、发现隐患，及时采取调控措施。一旦发生危机，必须在第一时间确认危机性质；果断迅速实施排危预案；并利用一切有利条件，进行转“危机”为“契机”的筹划，确立新的经济增长点，恢复发展生产。
　　关键词：企业经营；竞争；危机管理
　　中图分类号：F276　文献标志码：A　文章编号:1673-291X(2009)06-0118-02
　　
　　企业经营管理既孕育着机遇和希望，也存在着挑战和风险。“辩证法”告诉我们，任何事物的发展都存在两个方面：成功与失败。因此一个企业，既要有竞争意识，又要有危机意识。
　　竞争战略之父迈克尔・彼特曾说：“企业经营管理在一定意义上讲是经营‘风险’；经营管理进行的是‘危机管理’。”
　　西方一位知名企业家也说：“没有一个人敢断言自己的企业不会发生危机。企业危机如同自然界的生灵必须面对死亡一样，不可避免。” “卓越的企业往往能在把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力，在风险中突破，转‘危’为‘机’。”“在不平衡中取得动态平衡是经营管理的要义所在”。
　　国外企业对危机管理十分重视。可中国对此却观念淡薄：有的只想到提高经营效益，而缺乏危机意识，更谈不上对危机的管理；有的在危机管理上存在着侥幸、松懈、麻痹，无预案、无规划、无举措；有的则采取“人到山前必有路”，等危机到来再说的“驼鸟政策”；还有的认为，危机如同灾祸，不可驾驭等。因此，企业要立于市场，必须克服这些“心理危机”，从措施上进一步加强“危机管理”。
　　
　　一、加强危机管理，树立防范意识
　　
　　国外一位知名企业家说得好，“没有危机意识，才是最大的危机”这句话，或许是对中国有些企业来说，应该是一句“醒世警言”。因此，加强对危机的管理，首先必须增强危机意识。
　　（一）从思想观念上，认识危机存在的必然性
　　商场是一个包含无数未知因素的魔方。“危机”是悬在企业头上的一把“达摩克利斯剑”。一个品牌的树立，成长和壮大或许需要几年甚至几十年的努力，但一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间。据美国公关专家对部分著名企业的调查显示：80％的企业营管理者认为，企业发生危机不可避免；40％的企业承认，曾发生过重大危机。可见，危机对企业而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在随时都可发生的可能性。因此，比尔・盖茨曾这样告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月。”因此，国外一些企业把危机管理纳入企业的经营管理，并成立专门应对危机的常设机构。就连伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就明确规定，所有上市公司必须建立危机管理体制，并要定期提交有关内容的报告，否则，不允许上市或撤销其上市资格。
　　（二）从客观规律上，认识危机发生的连锁性
　　目前，全球经济“一体化”的趋势越来越明显，全球经济体系相互依赖性大大增强。国际经济形势，风云多变，必然出现一系列“连锁反应”。如：因世界各国工业发展的需求以及某些国家加大了石油等战略物质的储备，国际油价呈现出持续攀升的势头，加之其他方面的原因，美国和越南相继发生了次贷危机和货币危机。从而影响到国际金融界和证券市场的低迷，甚至会直接影响、波及到某些国家经济放缓乃至衰退。中国是开放的经济，也势必会受到一定程度的影响和冲击。90年代的东南亚金融危机，曾导致了中国外需下降，而不得不启动内需。除此之外，因国际上粮荒，粮、油及农副产品物价格持续上扬；矿产等初级产品价格一路走高，与此相关商品价格涨幅居高不下。在这种情势下，“多米诺骨牌”效应，势必影响到中国，这是一个不争的事实，因此，中国企业必须给予高度重视。
　　（三）从管理理念上，认识危机事态的可控性
　　企业发生危机出自多种原因，有的是依靠外资和外供资源，外资和资源一旦出现供应链条上的问题，企业便会发生危机；有的是因管理不善，产品大量积压，入不敷出，从而面临倒闭；有的是因新项目仓促上马，盲目扩大生产规模，造成与同类企业争材料、争资源，在竞争中破败；有的是因产品质量和服务方面的问题，出现信誉危机。这些情况一方面说明企业缺乏对市场的调研和科学考查；另一方面，说明危机事态发生、发展的可控性。
　　为预防危机，要学习国外企业加强危机管理的经验，如“麦当劳”就有一个由各业务部门抽调一些专业行家和资深人士组成的应急机构。平时研究制定应对危机的规划、方略，接受危机训练，模拟危机到来之时紧急避险和解脱。从而消除了风险，保证了企业健康发展。因此，企业加强经营管理，首先要加强对危机的管理，以防患于未然。
　　
　　二、加强危机管理，广辟信息源
　　
　　“信息论”的创始人C.E.香农所以说：“信息就是用符号、信号或消息所包含的内容来消除对客观事物认识的不确定性。因此它对人类的生存和发展是至关重要的。”另外，信息还驾驭着人和物进行有目的、有规划、有规模的实践活动；调节着人流、物流的数量、指向、方位和目标。在战场上，一条重要信息的丧失和错误传递，可以使全军覆没。商场如战场，它也可以使整个企业陷入瘫痪、甚至倒闭，正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。所以说，没有信息，就没有所谓的领导，更谈不上经营和管理。因此，加强危机管理，必须充分利用信息。
　　（一）利用信息，建立危机管理的警报系统
　　利用计算机网络和在某些商业网点建立信息站及直接与客户直接沟通等形式，对来自各方面的信息进行检索、归纳、确认、分析和梳理。如：企业领导的威信越来越低、企业高层人员和拔尖人才逐渐流失、企业各项财务指标不断下降、企业经营效益不断下滑等。要从这些信息中发现偶然中的必然；从小问题中发现大问题。对发现的问题进行风险评估，进行全方位考量和筹谋。
　　（二）利用信息，有针对性地分析企业现状
　　根据所获信息，查找企业在资源、产品、财务、营销等方面的潜在危机。危机除偶然性的突发事件外，都会经历从“潜伏期”到“爆发期”的渐变过程，即所谓的“冰冻三尺非一日之寒”。在此过程中，会出现一些不正常征兆性的危机信号。如：原材料供应短缺、市场失控、资金链断裂或周转利用率低、产品大量积压等。如发现这些问题，要及时采取调控措施。
　　（三）利用信息，进行及时动态反馈
　　控制论的奠基人维纳曾说：“没有信息，控制就是盲目的。控制正是从有关信息中寻找正确的方向和策略。”“整个控制过程就是一个信息流过的过程，控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。”如：1985年，海尔从群众传递的信息中得知，本企业所生产的电冰箱存在着质量问题。问题的认后，毅然将76台不合格的电冰箱当众砸毁，从而消除了质量危机的隐患，创造了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，从而为海尔打开了成功之门的钥匙。
　　
　　三、加强危机管理，启动应急预案
　　
　　（一）确认发生危机性质
　　商场如战场，瞬息万变，随时都有预想不到的事情发生。发生危机，应迅速在第一时间确认危机性质，是战略危机还是战术危机。战略危机有：资本危机、股权危机、资金危机等；战术危机有：质量危机、销路危机、品牌危机、形象危机、信誉危机等。危机性质的确认，以便定位查找危机的指向，此后，要查找出发生的原因和根源：看是战略制定的错误，还是对本来可行的战略执行不力；是运作费用高，还是存在重大的资源缺陷；是因为债务过重，还是其他原因等。然后，启动应急预案，选择适当危机处理策略。

　　（二）确立排除危机方案
　　危机发生后，根据具体情况，迅速采取补救措施。如是资金的问题，可以变卖资产，拯救维持生产剩余规模，提高对现有生产能力的再利用，充分利用现有资源增值；转产或合并，加强产品促销力度；实行“紧缩性政策”，在实行生产种类“消肿”的同时，削减不必要的费用开支，停止低附加值的产业再生产，等。迅速确立企业的市场位置。根据自身优势，重新考虑企业发展方向；调整产业结构，有的产业可以转行并产，有的项目可合并经营，培育新的生产增长点；面向国内市场，开阔视野，以高、精、尖的科学技术，改革创新，闯关攻坚；以市场为导向研发新产品，改进新工艺，增益降耗，努力提高资金的利用率和周转率，使企业迅速恢复活力。
　　如是质量问题，要敢于承认事实，公开道歉，并赔偿消费者损失，重塑形象，赢得信誉。在这方面，中国就有正反两方面的经验。几年前，食用安徽阜阳劣质奶粉，出现“大头娃娃”。有些企业不接受教训，近期又出现了“三鹿牌婴幼儿奶粉”的问题。此前，曾有种种预兆，但没有引起生产企业和有关部门的重视，以至出现部分婴幼儿肾结石，甚至造成死亡的恶性事件。十多年前，有人想诈骗杨森制药，故意将杨森止痛片的标签贴在有氰化物的相似药片上，致使七人死亡。杨森公司得知此信息后，在不知事情真相的情况下，当机立断，不惜亿元代价，全部收回市场上所有此类止痛片。此种举动，不但表现了企业的经济实力，而且表达了企业文化理念和人性道德，品牌认同度反而大增。
　　（三）确定转“危”为“机”谋略
　　中国有句古语“祸福相依”；西方有句谚语“机会乘着危机的翅膀来”。如1999年6月，美国饮料“可口可乐”在比利时发生中毒事件，从而也影响到销售量较大的法国。这个据有113年历史的企业遭受了历史上鲜见的重大危机。面对危机，该公司沉着应对，迅速采取一系列转“危”为“机”的应急措施，除在媒体上公开事情真相，负责受害者的全部医疗费用，并向比利时全国每户家庭赠送一瓶可口可乐道歉外，公司还设立专线电话，并在因特网上为比利时消费者开设了专门网页，回答消费者提出的此次事故影响有多大、如何鉴别受污染的产品、如何获得退赔等。这些措施使品牌知名度再次攀升，可口可乐又重新出现在比利时和法国商行的货架上。
　　因此，危机到来，只要沉着应对，措施得当，迎难而上，面向市场，创造条件，把握商机。就能由被动变主动，由“危机”变“契机”，使企业“在不平衡中实现动态性平衡”，朝着健康有序的方向发展。
　　
　　[责任编辑　吴　迪]

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