能本管理与人本管理在高科技企业中的应用

来源:用户上传      作者: 夏彩云 刘 静

　　提要随着社会的发展,以科技创新和集体创造力为核心的知识资源已经成为新经济时代企业中的另一种资本,这种资本有着不可替代的作用。本文通过介绍高科技企业知识型人力资本的特征,分析人本管理和能本管理在高科技企业的应用,提出促进知识型员工个人人力资本向组织资本转化的策略。
　　关键词:能本管理;人本管理;高科技企业
　　中图分类号:C93文献标识码:A
　　
　　一、高科技企业中知识型人力资本的特征
　　
　　(一)知识型员工占主体。知识型员工应该是这样一群人:首先,他们从倾向和职业上说,主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;其次,他们的思想有一定的深度或创造性;最后,他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲,他们是追求自主化、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识型员工是属于那种掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。从这一角度来看,现代企业中的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。我们目前所关注的高科技企业中知识型员工较为密集,占据主体结构,而且所占比率有越来越高的发展趋势。
　　
　　(二)知识型员工的心理与行为特点。在高科技企业中,知识型员工、工作设计、工作系统构架形成了稳固的三角形,在这一三角形中知识型员工是核心。只有把握了知识型员工的心理和行为特点,才能很好地开展工作设计和工作系统的构架。而与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:
　　1、有着较强的创造性。知识型员工之所以不可替代,主要是因为他们从事的不是简单的重复性工作,而是利用知识和信息充分发挥个人的才干和灵感,推动着技术的进步,不断使产品和设备得以更新。也正是他们存在的价值所在。
　　2、重视自身价值实现。知识型员工通常需求层次较高,往往更注重自身价值的实现。热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完善的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
　　
　　3、有较强的自主性。知识型员工强调在工作中自我引导,对各种可能性愿意做最大的尝试,并期望得到企业乃至社会的承认。不喜欢受制于人和物,喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。
　　4、对权威有所藐视。信息时代专业技术的作用更加明显,职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
　　5、人员流动性大。知识型员工日益频繁的全球流动成为当今社会人才流动的一大特点。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。(图1)
　　
　　二、人本管理与能本管理在高科技企业中的应用分析
　　
　　
　　(一)人本管理与能本管理
　　1、人本管理。所谓人本管理,即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素,是企业一切管理活动的主体或主导因素;同时,作为管理的本质因素,又是企业管理的出发点和归宿。人本管理认为人的管理第一,把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织内所有成员作为管理的主体,围绕如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动。
　　2、能本管理。所谓能本管理,是一种以人的能力为根本的管理。这里的能力是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。能本管理的核心是把个人具有的并且组织发展所需要的能力作为首要管理对象,而不是笼统地把抽象的人作为管理对象,使管理对象更加具体。能本管理体现在管理过程中,就是坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量,管理措施则是建立一种能级制。把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。其出发点和归宿点是管理者为了提高组织的效益,激发与挖掘员工的能力,提高组织管理效能。
　　
　　3、能本管理与人本管理的关系。首先,能本管理源于人本管理,但又高于人本管理,是人本管理的新阶段。能本管理并没有抛弃人本管理中注重人的理念,只是把注重人提升到更注重人身上的能力这一焦点;其次,能本管理是以创新能力为核心的人本管理,在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代人的实践创新能力这一人的核心本质将日益凸显出来,只有以人的能力为本,才能真正做到以人为本,因此我们不仅要确立人本管理思想,更为重要的是不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,企业能本管理是企业管理新动向,认识能本管理的新思想,对于企业提升知识经济时代的市场竞争力具有极其重要的现实与深远意义。(图2)
　　(二)人本管理与能本管理在高科技企业中的应用
　　1、知识型人员结构决定企业应以人本管理为主。高素质的知识型人员结构要求高科技企业人力资源管理采用人本管理方式。一般说来,管理环境的严格与宽松与否往往与员工队伍的素质高低成负相关,即高智商、高学历的员工队伍适宜采用较为宽松的管理方法,高科技企业是人才最为密集的企业,以企业文化为核心的行为导向柔性管理模式应当成为此类企业人事管理的最适宜方式。但宽松并不排斥竞争,相反,竞争机制更应当成为高科技企业文化中的主基调。一方面通过营造宽松的工作环境,可以为每一个员工提供一块充分发挥才能、展示才华的舞台;另一方面引入竞争,又可对员工产生内在的驱动力和约束力。柔性管理落实到具体工作中可以有多种形式,如员工培训由授课型转为研修型,增加部门间、员工间的交流合作机会,自我考核,员工自愿组合结成项目小组等。
　　2、高科技企业中的管理只是一种控制,没有从人本出发。我国高科技企业制定的人力资源管理制度,从内容来看大多是员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面,这些都是对员工加以限制,规范企业和员工的行为,而不是从调动员工的积极性与创造性出发。因此,目前我国高科技企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性,其管理也只是一种控制,这显然极大地限制了高科技企业员工的工作热情。转变人力资源管理模式面对竞争日趋激烈、竞争态势瞬息万变的高科技人才争夺战,高科技企业要做出快速反应,就必须向现代人力资源管理模式转变:人力资源管理要从后台走向前台,从静态走向动态,从落后于实践走向前瞻于实践。这是我国高科技企业人力资源管理的首要任务,只有这样,才能真正实现科技以人为本,但这是一项艰巨的系统工程,需要从观念到制度的深刻变革,更需要各部门的通力协作。
　　3、岗位与能力不匹配,能本管理的作用难以发挥。有些企业没有切实根据德才兼备和工作政绩用人,没有把有能力、有业绩的人推到重要的工作岗位上。在晋升制度上,没有强调凭能力、功绩与晋升间的关系,无法达到能力优化组合。能力开发,是指充分有效地培养能力和运用能力,并将其转化为社会发展动力的系统活动。而现阶段,我国高科技企业的晋升和培训制度还有待于进一步完善。
　　4、人本与能本仅停留在理念上,没有落实到具体制度。人本管理不仅是一种宣传的口号或企业理念,更是一种管理实践,包括管理理念、管理制度、管理技术、管理方式的一次彻底转变和提升。制度化的管理是人本和能本管理的基石,只有通过工作实际落实到具体制度上才能体现和反映出人本和能本管理的作用。在我国人本和能本管理出现称谓化、口号化倾向,没有落实到工作实际和制度中,这是以人为本和以能为本的第一大障碍。尽管理念是进步的标志,但是口号或理念要真正转化为实际,还有很长的路要走,并不是喊喊口号、做做姿态就可以实现的事情,人本管理和能本管理本身的内在规律和机制要求管理者必须确立系统思维,并配合整个人力资源管理体系变革才可以实施。

　　
　　三、促进知识型员工个人人力资本向组织资本转化的策略
　　
　　(一)将人本管理与能本管理落实在制度层面。不管是哪一层次的以人为本和以能为本总离不开规范有序的制度支持。通过制度开发,以最大努力建立一种使优秀人才脱颖而出的用人机制和制度环境。如果没有制度,企业对员工冷暖的关怀将起伏不定;任人唯贤、唯才是举无法实现。真正会管理的人应该是刚中带柔,严中带宽,既懂感情又知进退,真正做到以人为本。海尔在人本管理具体制度的落实上提出了三部曲:管理制度与企业文化紧密结合是三部曲的实质,也是海尔管理体系的主要特色之一。对这三部曲的实践包括:质量管理体系、市场创新体系、营销创新体系、现场管理体系、人力资源管理体系、战略管理体系、企业文化体系。(图3)
　　(二)应做到能力与岗位相匹配。人力资本是企业的核心竞争力,对于高科技企业更是如此,由于高科技企业中往往存在技术随人走的现象,优秀人才的流失常常伴随着企业重要技术、智能的流失,这对企业来说就等于是双重打击。在现实条件下,人才流动的结果容易形成优秀员工主动跳槽走人,而业绩平平、不能胜任工作的员工却需要公司费尽精力才能予以清退的局面。因此,企业在解决这一人才流动的矛盾时要利用岗位匹配原理留住优秀人才、实现优胜劣汰。应根据每一个员工的能力结构,从员工的个性、工作技能、专业知识、理论知识、综合能力、工作绩效出发,使员工的个人性格、兴趣、特长、动机与岗位相匹配,将合适的人放在适合的岗位上,要用人之长,避其之短;将具有特殊能力的人安排在相应的特殊岗位上,将最具挑战性的工作和组织的目标任务由能级最高的人来承担;在每种岗位上,力求形成一种最佳的能级结构。这实际上是能力和岗位的结合,是组织管理中人和事的结合。这既为员工提高能力指明了方向,引导员工根据组织的需要提高其能力,同时又能够实现科学的管理,实现按能配岗、按岗选人的人岗配置和使用模式。以此留住优秀人才并促使每一个员工都能自发自愿地充当企业的忠实拥护者,最大限度地挖掘员工的潜能,服务于企业业绩的提高。(图4)
　　(三)采用体现人性的激励方式。薪酬体系方面,对于高科技企业员工可以打破旧的薪酬制度,尝试新的薪酬制度,如年薪制、根据工作复杂程度确定工资、弹性工资、劳动股份制、发放股权期权、特色福利等措施。也可以采用现在比较流行的宽带薪酬管理模式,就是企业将原来相对较多的薪酬级别,合并压缩为几个级别,同时拉大每一个级别内部薪酬的浮动范围。也就是说,薪酬级别少了,级别内部差异大了,在同一级别内部,可以根据个人能力的提高或业绩的提升实现收入的增长。
　　随着员工素质的提高和自我价值实现需求的强烈,员工除了薪酬福利等方面的需求外,更想了解自己在企业中的职业发展,以及公司发展需求和个人成长愿望之间的匹配度。高科技企业的员工更希望在充分认识和分析自己独特能力和才干的基础上,在短时间能够得到不仅仅是能力上的,更主要是注重结果的业绩上和发展机会上快速提升的愿望。应该通过多种途径了解员工的个人发展需求或通过有效的引导帮助员工建立自己的职业生涯发展规划。例如,通过职业生涯发展的培训,成功的培养和帮助员工树立自己的职业目标,并主动自我管理达到目标。有了这些,员工才会感觉到自身与企业的关系不仅仅是出卖劳动力的简单关系,企业是员工生存和发展的丰富土壤。
　　(四)建立员工团队并给予一定的自主权。技术人员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的任务而感到自豪,一个好的团队应该是个性化的、能够做各自喜欢做的事,一个具有明确而且有挑战性目标的团队比目标不明确或不具有很大挑战性目标的团队其效率要高得多,为了获取这种自豪的感觉而更加积极地高效率地工作。作为团队成员很清楚地知道在什么时候要做到什么,什么时候开始做,什么时候必须完成,为了完成工作必须面临哪些挑战。好的团队目标不但要求团队的领导人能够对目标和任务有准确的分析和预测,并具有较高的管理人的能力,同时目标管理的能力也是不可缺少的。高科技企业的员工经常把团队这个词挂在嘴上,说明他们需要一个具有个人领导魅力的、跨学科的“团长”带领着,也就是我们所说的复合型人才。
　　(五)建立具有人情味的企业文化。企业文化作为一种以人为中心、以塑造共同价值为目标的管理模式,这种文化的软管理打破了命令式的管理方式,利用一种激情、责任感,而不是威胁、金钱的诱惑来调动员工的积极性。
　　摩托罗拉公司一直以来倡导以人为本的企业文化,把肯定个人尊严、实施充分的培训创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和前途,为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感,作为企业文化的核心。在这样的文化氛围中员工积极主动地、最大限度地发挥自己的才能,实现自我价值,推动企业发展。
　　美国《幸福》杂志首次发表了人们最愿意在其中工作的100家公司的原因:员工能够获得平等的尊重;员工能得到挑战性工作;能做自己想做的事;具有发挥自己聪明才智的条件;在工作中能得到成就感;员工得到无微不至的关怀。如,建立工厂幼儿园,提供购买东西、洗烫衣服服务,提供托幼补助、早餐补贴、子女入学补助、老人赡养补贴,对女性员工的特殊关照;员工努力能得到丰厚的报酬。
　　企业文化必须是尊重人、以人为本的,必须让员工体会到自己是受尊重的、是有价值的、是被企业所信任和关怀的。保证员工就业稳定、给予其合理的薪资和福利、为其提供增长才干的机会,帮助和促进员工个人发展等,企业对员工工作和生活的真诚负责态度,时刻想员工之所想,急员工之所急,最终会收获员工对企业的热爱和忠诚。
　　(作者单位:陕西科技大学管理学院)
　　
　　主要参考文献:
　　[1]庄强.以人为本――如何激励下属和员工.上海:企业管理出版社,1997.
　　[2]杨志,杨慧声等.人本管理.北京石油大学出版社,1999.
　　[3]加里・德勒斯.人力资源管理[M].北京:人民大学出版社.

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