企业组织规模与结构演变相关分析

来源:用户上传      作者: 鲁春艳

　　提要在现代企业组织中，存在很多因为组织管理不恰当，而导致企业效率低下的问题。科层制是现代企业最流行的组织管理模式，其结构演变与组织规模究竟存在怎样的关系，如何达到组织效率最大化，将是本文探讨的主要内容。
　　关键词：组织规模；组织结构；科层制
　　中图分类号：F27文献标识码：A
　　
　　科层制是现代社会组织使用最多的组织结构，作为最流行的组织管理模式，一方面科层制确实给企业带来了高效率；另一方面它也确实限制了人的个性发展。随着时间的推移，这种最基本的组织结构已经发生了很大的变化。那么，这种变化是由于内在因素导致的，还是由于外部因素影响？与企业的组织规模变化有何关系？
　　
　　一、科层制理论
　　
　　在20世纪初，资本主义迅速发展，私人企业的雇员数量激增，包括办事人员、技术人员和管理人员。韦伯以德国拥有最发达科层制类型的普鲁士军队为例，阐述了科层制理论，并将这种资本发展科层化的过程不仅仅局限于德国，而是定义为整个现代社会的一个普遍特征。韦伯认为，科层制是现代行政管理的需要，对于现代社会具有不可或缺性，这就使得科层管理变得不可逆转和无可逃避。
　　科层制的本质就是等级制、契约选择。上级对下级的命令，下级对上级的服从。每一个职员的选择都是由上级的任命而决定，下级不能推选上级，上级会根据企业的目标，对下级制定规章制度，以明确下级的职责，要求下级必须遵守；下级希望通过自己的努力，使职位或薪水得到提升。尽管科层制为工业社会带来了高效率，但随着社会发展，在其运行过程中还是遇到了很多困境：非正式群体的存在，对规则的异化导致组织功能失调，对环境变化的迟钝反应，束缚人性的发展，等等。于是理论界掀起了对科层制模型修正与改进的热潮。
　　
　　二、组织结构演变过程分析
　　
　　就一般情形而言，企业规模总是伴随着其成长，经历着一个从小到大、从简单到复杂、从区域性到全球性的发展变化过程。组织规模几乎与组织结构的所有特征指标密切相关，韦伯的科层制结构的产生也是孕育其中的。
　　科层制对于企业而言，不论是否在某种程度上限制企业运行的效率，但是相对于企业今后的发展，科层制的规章制度都是必要的。没有一整套完美的约束机制，在一定的环境下就会情不自禁地跨越雷池，更何况现在的世界是一个充满诱惑的世界，必须用一些外在的规则来约束自己，必须在监督管理之下，才能保持自我，才能面对各种诱惑，使职员不能随心所欲、不敢随心所欲、无法随心所欲。
　　随着组织规模的扩大，科层制的演变可以分为两个阶段：
　　1、科层制的发展与强化。在企业的创建之初，企业的规模不是很大，一般都是由围绕在领导者周围的几个人准确地把握商机，以超常的毅力和努力，打造出自己的事业领域。在这一阶段，企业的发展主要依赖某一个或几个主要成员的智慧和威望，依赖他们对市场的敏感性，对机会的把握能力和对其他成员的凝聚力。从组织结构和管理机制上看，带有很大的随意性和偶然性，内部的分工也比较模糊，很少或者几乎没有什么规范，由于组织的主要成员或具有血缘关系，或是亲密的朋友，因此他们的利益紧密地联系在一起。利益的一体化和成员的家族化，决定了整个企业的运作几乎完全建立在个人信用和个人感情的基础上。组织结构也十分简单，重大决策主要或者全部由高层人员做出。组织因此而显得特别的精干和灵活，对外部环境的各种变化能够做出迅速的反应。这样的组织结构与管理模式虽然很不正规，但却非常有效，与组织这一阶段的规模相适应。
　　随着企业的发展，企业的规模也开始扩大，一方面为了吸引更多的资源以获得企业的持续发展；另一方面是为了追求规模经济，降低成本，提高效率，为企业创造更多的利益。这时组织成员开始不断增多，如何来协调这些性格迥异的成员，将是组织管理者面临的挑战。这些成员的共同特点是同为一个企业服务，组织的目标是确定的，而且在不断的发展过程中，组织的方向和规划也逐渐明朗化，企业的唯一选择就是为其制定共同的标准来约束、规范组织成员，于是正式的规章制度出现了。对于职员来说，企业会明确规定权利义务、上下班的时间、工薪的多少、上下级的关系，……。而随着规模的不断扩大，人员的不断增加，企业结构的复杂性也逐渐增强，就需要更多、更细的制度来明确职责。于是科层制的管理方式就会在规模扩大的过程中不断被强化，刚性程度也逐渐增强。一个部门的制度弹性化，会导致它与所有其他部门的关系发生改变，不利于组织的协调管理。但是，科层制强化到一定程度，组织规模达到一定极限，其管理方式将会向相反的方向发展，就是科层制柔性化。
　　2、科层制的柔性化改变。当企业规模足够大时，企业内部的规章制度也会随之增多。为了管理好职员，也会增加很多不必要的管理人员。要协调好这个庞大的组织，死板的、刚性的规章制度已经不能起到作用了。它会限制企业的灵活性，制约职员的创造力，而且企业规模的地域性分散，对金字塔式的科层结构也提出了更严格的挑战。这些问题都需要灵活处理。个人能力是有限的，集权程度过高，由于信息搜集处理不全面，一定会导致很多错误的决策。
　　这时组织就必须进行组织结构和管理的新突破，刚性的科层制结构已经不能再为组织带来高效率，过细、过繁的规章制度只会束缚企业的发展。而经过严格的科层制管理模式训练的职员，本身素质已经提高，对规则和制度的领悟已经内化到个人的心里，自觉性非常强，文化程度和教育水平也达到了一定的高度。此时，不再需要过多的制度对职员进行外在的约束，职员也能把工作做得很好，而且抛开一些不必要的外在束缚，职员能更好地发挥灵活性和个人创新性，进而提高企业效率。
　　分权与授权的增加伴随着科层制的弱化和柔化，在职员的能力范围内，赋予其决策权，让职员有权力灵活处理问题。把定期汇报的时间延长；或者组织领导者只告诉下属人员下期的计划目标是什么，而不要求其实现目标的方式和手段，当然必须在法律许可范围内，即企业领导者制定大方向、总目标，而怎样达到目标，那是职员自己的事情。这样，在处理问题和实现目标时，就会有很大的灵活性。
　　但是，无论科层制的规则以及外在刚性程度如何变化，科层制的本质是不会变的――等级控制，明确的层级负责制。在一个企业内部，有多少个权力等级，视企业的规模而定，规模的变化对企业组织结构的变迁具有决定性作用，不同的规模要求不同的管理结构。
　　
　　三、“铁牢笼”与效率困境――关于两个悖论的分析
　　
　　在科层制组织管理模式中，一般学者认为有两个困境，一是“铁牢笼”困境，认为科层制是一个铁牢笼，个体一旦成为这台机器上的部件，将被永远束缚，不能自由发展；二是在科层制组织管理模式的发展过程中所产生的“效率”困境，认为当组织发展到一定程度，因科层制的规章多且冗长，而不能再给组织带来高效率，导致组织效率下降的“效率”困境。
　　从上面的发展变化过程，解释在科层制的变迁中所产生的两个困境：
　　1、“铁牢笼”的困境。韦伯在阐述科层制理论时提出了“铁牢笼”的困境，而且后人在研究科层制时更加突出了它束缚个性发展的特征。个体成为科层体系这个大机器上的一个小齿轮，只要个体陷入科层体系中，就永远无法逃脱。韦伯认为，对于科层制而言，无论其刚性程度还是结构体系都是坚不可摧的、无法改变的。然而，运动是绝对的，静止是相对的，随着时间的推移，科层制在不断的变化，这种困境也会减弱。更重要的一点，对于一个企业的发展，在某一段时间内，这种所谓的“铁牢笼”困境是必须存在的，职员只有经过这样的磨炼之后，才能提高自身的自觉性，在以后真正赋予其更多职权时，才不会无所适从。这是企业成长的必经阶段，也是个人成长的必然要求，经过这样的约束之后，才会获得真正的自由。如果不经过“铁牢笼”的磨砺，就获得很多职权和自由，那么这些职权和自由只会成为以后发展的障碍，而不会成为成功的推动力。只有在个人自身素质、自觉性都提高到一定的程度之后，自由、灵活性才是个体所真正需要的。
　　2、关于效率的困境。这一困境是企业成长、规模扩大过程中所必须要面对的，是组织结构变迁过程的一种临界状态，只要转化好就会突破这种困境，带来更高的效率。企业从初创时期到正规化、科层化的过程中，企业的规模在不断地扩大，企业的正规化程序、规章制度、书面文件不断增加，科层制的刚性程度也不断增强。但是，这时的强科层制并不会因为缺少灵活性而降低企业的效率，反而会给企业带来高效率；当企业规模扩大到一定程度之后，如果继续扩大，随之增加更多的规章制度，就会使企业效率下降。因此，需要改变管理的方向，即不是增加企业的规章制度，而是减少企业的规章制度，增加灵活性，变刚性的科层制为柔性的科层制。柔性的科层制为企业扭转了效率下降的局面，又为企业带来了高效率。
　　在企业组织的发展过程中，从初创到稳定时期，科层制的刚性制度给企业带来了高效率。当企业进一步扩大规模、拓展业务时，变革的柔性科层制因为其灵活性，同样会给企业带来高效率。因此，刚性的科层制管理模式和柔性的科层制管理模式为企业带来从初创到发展再到强大两个阶段的高效率，作为企业的管理者，应该懂得如何掌握好企业的规模与组织结构的关系，以达到企业的效率最大化。
　　（作者单位：辽宁行政学院）
　　
　　参考文献：
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　　［2］[美]理查德・H.霍尔.张友星，刘五一，沈勇译.组织：结构、过程及结果（第8版）.上海财经大学出版社，2003.
　　［3］杨春玲.论规模经济与我国企业组织结构的调整.昆明理工大学学报（社会科学版），2002.2.
　　［4］魏娜.官僚制的精神与转型时期我国组织模式的塑造.中国人民大学学报，2002.1.

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