浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素

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　　 摘 要：一个企业从工商注册成立之后，就开始面临经营管理的问题，其中就包括如何规划企业的组织结构。而一个企业的组织结构是一个企业存在的基本框架，就像人体的骨骼结构一样，是一个组织存在的基础。因此，对一个企业的组织结构设计进行研究是非常必要的，值得企业花大力气去做好这样一个设计。组织结构设计的合理，可以形成整体力量的放大，否则，也有可能造成各方力量的相互抵消。组织结构不是一成不变的，是随着企业战略、规模、业务范围及发展方向不断进行调整的，以确保组织结构设计能适应企业不同的发展阶段。本文从什么是组织结构以及组织结构设计的原则和影响因素等方面进行了一些阐述。
　　 关键词：组织结构;组织结构设计;原则;影响因素
　　 一、什么是组织结构
　　组织结构是反映组织内部各要素之间关系的结构框架，这些要素包括组织内上下级之间、职能部门之间、各个子公司之间、总公司与分（子）公司之间、员工之间等等一切和组织运转有关的要素。一个成功的组织结构能够有效合理地把成员组织起来，通过共同努力来实现组织目标。组织结构不是一成不变的，它随着组织活动内容、组织目标等因素的变化而变化，它的本质就是通过协调组织内各个成员的分工关系，最终达到组织目标的实现。
　　企业通过组织结构来达到分配各种资源和权力的目的，组织结构可以说是企业存在的框架和基础。新制度经济学理论认为，组织结构是企业内部的制度框架，它是规范企业内部资源分配和职权大小的依据。组织结构在人的支配下，使信息得以传递，推动业务运转，进而促进企业向前发展。组织结构是企业正常运转的基础，是企业实现组织目标的手段，而企业的目标又是由企业战略决定的，因此组织结构需要随着企业战略的调整而调整，而企业每进入一个新的发展阶段，也必须随之进行组织结构的调整。由此可见，企业组织结构是随着时间及市场环境的改变需要不断加以调整的。
　　企业组织结构可以用组织结构形式图表示，主要包括部门设置、岗位划分、管理层次、协作关系、业务及管理流程等，并通过权责关系、激励机制、协调与控制机制等形成一个有机整体。企业战略的实现、经营目标的达成都需要一个优秀的组织结构作为运营载体，企业运行效率和运营效果的好坏直接受制于组织结构的科学性和合理性与否。
　　组织结构具有三个特性： 集权与分权性、复杂性和规范性。组织结构复杂性指组织内各部门和各单位、不同成员之间都存在着差异，通过组织的专业分工、管理层级设置、管理幅度设置和人员设置等得以表现。组织结构规范性指组织的标准化程度，既组织制定的各项规章制度、管理流程等。组织结构集权与分权性指组织内的权利分配模式，是组织在权力分配上的集权与分权程度。这三个特性直接决定着组织协调机制框架设計、调整及变革。
　　通过对组织结构的了解，我们可以得知组织结构设计，就是建立或再造一个组织运行模式的过程，其实质就是通过对劳动的分工，把组织内的人员都分配到不同的部门和岗位，通过在特定环境和特定关系中的管理作业使整个组织能协调有机的运转。
　　二、组织结构设计的一般原则
　　国外开展的组织结构方面的研究比中国要早，现在常用的组织结构方面的理论主要是国外研究成果。
　　20世纪初，泰勒首次提出在组织中要将计划职能和执行职能分开，设立专门的计划部门;同时还提出了职能工长制。法约尔最早提出了管理层次和管理幅度的关系，并给出了最高管理者的管理幅度经验值;他非常重视组织结构图的绘制，同时提出了直线职能制的组织结构形式;他提出的管理的十四项原则至今仍在管理学中占有重要地位。韦伯提出了行政组织理论（即官僚组织理论），认为任何组织必须以权力作为基础，没有权力的存在，组织就不能达到目标。泰勒、法约尔和韦伯被称为“组织理论之父”，是西方古典管理理论的三位杰出代表。
　　西方行为科学的管理组织结构理论认为组织中存在非正式组织，进行组织结构设计时要结合员工的独特个性，同时认为过细的分工会带来管理效率和生产效率的低下。
　　伯恩斯和斯托克根据环境是否稳定，把组织结构模式分为机械和有机两种类型，他们是权变理论学派的代表。西方还出现了以德鲁克为代表的经验主义学派，以明兹伯格为代表的新组织结构学派等。
　　企业之所以要进行组织结构设计，就是为了适应企业战略的需要，确保企业的每一项工作任务都有部门来承办，部门再把工作分解到具体的岗位。企业面临的竞争对手、市场环境、技术实力等都有所不同，从而所需的部门和岗位也不尽相同，但有一些原则是企业在进行结构设计时，都需要共同遵守的。
　　（一）分工和协作并重
　　现代社会是一个强调分工和协作的时代，在企业管理中也不例外。不同的职能部门，能给企业管理者提供不同的管理信息和完成不同的任务。企业内的各职能部门只有注重合作和沟通，才能实现组织整理利益的最大化。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
　　（二）确保目标实现
　　企业之所以要进行组织结构设计，是确保战略任务和经营指标的实现。这是最基本的原则，一个组织结构设计的优劣，最终的检验标准是能否实现企业的战略和经营指标。当企业进行战略调整时，组织结构设计也要随着调整，比方说企业要实现多元化经营战略时，采用事业部制组织结构形式的可能性更大，原来的结构可能就过于单调和简单了。企业的阶段性任务发展变化时，比方说要进行并购重组时，各职能部门和管理岗位都要进行调整，组织结构随之变化。
　　（三）集权与分权相结合
　　企业的各级管理者必须拥有相应的权力才能开展工作，合理的集权与分权程度对于企业的稳定有着重要的意义，过于集权或分权都不是明智的选择。组织权力的集中、分散程度是由管理层次的决策情况来确定的。如果下级的决策越频繁，越重要，跨越幅度越大，分权程度就更应该大些，反之就小些。
　　（四）管理幅度要合理
　　在前面我们已经论述了企业合理管理幅度的重要性，以及影响企业管理幅度的因素，因此在进行组织结构设计时，要充分考虑管理幅度的问题。 　　（五）具有一定的弹性
　　在外部环境和任务发生变化时，合理的组织结构能相应的做出改变，使得组织依然能够安然运转，一些部门的设计要存在弹性，当组织战略发展改变或部门职能完成之后，应该能够随时进行撤销或改组。因此在进行组织结构设计时，要建立完善的内控制度、指挥模式、责权体系等，使组织在变动的环境中自动调节。
　　（六）权责要对等
　　每个部门和岗位都有组织分给的任务，这些任务需要获得相应的资源才能完成，诸如人员、资金、场地、设备等。每个部门或岗位要能使用这些资源，就得对它们有一定的支配权力。俗话说，巧妇难为无米之炊，没有和任务相匹配的权力，工作任务的完成就会受到影响。同样，若是赋予的权力多大，则可能导致职权的滥用，对组织其他部门或岗位造成很坏影响，甚至危及整个组织的运转，使组织蒙受重大损失。
　　（七）命令统一
　　如果一个下级同时收到两个上级领导的命令，而且这两个命令还不一致时，就会给这位员工造成困扰。无论此员工按照谁的指示工作，都有可能招致另一位领导的不满。这样的情况显然对组织带来很坏的影响。“命令统一”的原则指的是组织中的任何成员只能接受一个上级的领导。这个原则是组织设计的最基本原则。
　　三、影响组织结构设计的因素
　　企业组织结构设计及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑战略、环境、技术条件等因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：
　　（一）外部环境
　　企业所处的外部环境是复杂多变的，环境中的各个要素是存在于企业之外，很难被企业控制的，这些因素有些是能对企业产生直接影响的潜在因素。按照对企业的影响程度可以分为两个层次，既任务环境和一般环境。任务环境能直接影响企业目标的实现，对企业的经营和效益起着重要的作用，诸如客户、竞争对手、供应商、行业协会、金融机构、政府机构等。一般环境对企业的影响不是那么直接，但从长远来看影响也很重要，诸如治安、文化、法律、政治、国际环境和生态环境等。
　　企业外部环境的主要特点就是不确定性，这种多变的特点使得企业经营失败的风险加大。环境的影响主要表现在几个方面：影响企业部门和岗位职能设计、影响企业部门重要性及部门间的关系、对企业组织机构的柔性要求不同。
　　（二）企业发展战略
　　战略对企业的组织结构影响是深远的，战略决定组织结构类型，组织结构帮助战略实现，是战略实施的载体。战略与组织结构之间的关系简单来说有三种情况：一是企业业务只有一个领域的话，一般适宜职能式组织结构;二是企业的业务较多但是都是相关行业的话，适宜采用M型组织结构类型;三是若企业业务种类较多且并不相关，在不同的地区有分公司的情形下，多适合采用混合型组织结构类型。
　　以企业对竞争采取的策略和态度分，企业发展战略分为风险型战略、保守型战略、及分析型战略。
　　保守型战略往往认为，内外部环境比较平稳，企业的市场占有率已经饱和或者变化不大，企业此时的主要任务是完善管理职能，改善产品生产条件，寻求降低成本提高效率的策略。在组织设计上主要以提高生产和规范管理为目标，因此，此时组织需要适度的集权，往往采用“机械式”结构，通过行政管理来达到对组织的严格控制。
　　风险型战略认为内外部环境变化较快，市场变化快但前景广阔，此时组织需要不断的创新和开拓，组织此时需要适度的加大权力的下放，那些能促进企业发展和带来良好效益的部门应当适度增加权力，以便获得更多的资源，以便实现企业的扩张。此时，企业在组织结构设置上比较注重灵活。
　　分析型战略介于保守和风险战略之间，企业对任何战略的选择都小心谨慎，注重风险和利润的平衡，在保留传统产品和优势市场的同时，市场的开拓和产品开发上多采取跟随其他成功企业的战略。此时企业组织结构呈现保守型战略和风险型战略的特点。
　　（三）企业发展阶段
　　企业在不同的发展阶段，组织结构是不一样的，一个有效的组织结构随着企业的发展而不断进行调整。目前关于发展阶段和组织结构的关系理论，主要是美国学者J. Thomas Cannon 提出的组织发展五阶段理论。该理论认为在不同的发展阶段，要有不同的组织结构相对应。
　　创业阶段。这个阶段，企业高层领导做出大多数决策，部门设置和岗位职能还不健全，职责和权限还不明确，信息在企业内的传递没有流程可依。
　　职能发展阶段。组织意识到职能设计的重要性，企业发展规模要求企业进行职能专业化设计，并强调各职能之间的配合和信息沟通。
　　分析阶段。随着产品增多和市场区域的扩大，组织需要进行专业化分工，通常开始按照产品或地区建立的事业部，这些事业部有相对独立的经营权。但是此时容易形成事业部之间的利益之争以及总部对事业部的控制力有所减弱。
　　参谋激增阶段。集团总部领导为了加强对事业部的控制增加，不得不增加许多参谋助手，此时企业的统一命令原则有可能被破坏。
　　再集权阶段。经过分权和参谋激增阶段后，企业高层可能会通过集权来解决这两个阶段产生的问题。
　　（四）技术
　　技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术，而快速发展的信息技术是目前管理技术的重要内容。具体来说就是：工艺整体性要求和技术复杂度高的企业，适宜集权和分权并存的组织结构类型;工艺整体性要求不高但技术要求高的企业，适宜采用分权的组织机构类型;工艺整体性要求高但是技术要求较低的企业，适宜集权的组织结构类型;工艺整体性要求和技术要求都不高的企业，进行组织结构设置时，可以忽略技术因素。
　　结语
　　企业组织要想经营运转，必须要有自己的组织结构。尤其是对于那些人员众多、部门设置复杂的企业集团来说，更要根据企业的内外环境研究设计一种适合企业的组织结构，并随着内外部环境的变化、战略的改变，不断的对组织结构进行修正和完善，有时甚至需要重新组合。进行组织结构设计，就是要通过分析一系列的内外部环境、以及企业战略等要素，结合企业人力资源现状，能够提高企业核心竞争力和凝聚力，打造出一个鲜明特色的企业文化，并能够显著提高企业运行效率，降低企业运行成本和费用，最终能有助于实现企业的发展战略和经营目标。
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