海尔集团企业组织结构的三次变迁分析

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　　【摘要】本文选择海尔集团作为企业组织结构变迁的分析对象，对企业成立至今的33年间组织结构的变化，为其变迁过程划分阶段、梳理总结。介绍了每一个阶段公司作业组织、财产组织及管理组织上的变化，并重点分析海尔集团每次企业组织变革所达到的效果从而揭示其变革原因。最后得出海尔集团三次企业组织变革带来的启示。
　　【关键词】海尔集团;企业组织结构;变革原因
　　1海尔介绍
　　1.1海尔简介
　　海尔集团创立于1984年青岛，30多年持续稳定的发展，让其成为中国最有价值的家电品牌。据最新数据显示，2018年第四季度报告中海尔在全球大型家电的零售额已突破千亿，有望实现大型家电品牌零售量全球第一的9连冠。
　　从单一冰箱的生产，目前海尔的家电产品覆盖白色家电、黑色家电及米色家电在内的96个大门类及15100多个规格的产品群，并出口到全球160多个国家和地区。海尔从1984年成立以来，1990年开始向国际市场进军，迅速席卷整个全球市场，成为大众喜欢的品牌之一。海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，国际化战略令其能够美誉全球。
　　2海尔企业组织结构变迁
　　2.1海尔集团的组织结构概况
　　海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。据统计，从1984年至今，海尔的组织结构已经调整了37次。其中主要有三次大的调整。
　　2.2海尔企业组织结构的三次变迁
　　第一次变革：从工厂制到事业部制——由集权向分权制转化的一种改革。
　　80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”即“直线职能型”组织管理。
　　直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
　　但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
　　基于此弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构。
　　总结发现，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整體上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。
　　第二次变革：从事业部制到事业本部制
　　虽然经过第一调整，海尔集团的组织结构整体上是分权化、扁平型号的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式组织结构，即直线职能型。这种结构类型对以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：一是小家电、冰箱和餐饮分部的部长均由本部长兼任，三个分部缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大，无暇考虑公司大的经营决策：二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。职能部门一职多能，组织运作效率不高;三是职责不清晰，难以做到“事事有人管，人人都管事”。集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况。
　　为了适应企业进一步发展的迫切需要，海尔集团于1997年初，又对其组织结构进行了新的改进和调整。
　　集团和管理者把这种组织模式称为“联合舰队模式”。海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建厂工作，在市场开拓中行使销售部的职能。
　　第三次变革：从事业本部制到业务流程再造
　　经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调整：
　　把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算：形成横向网络化的同步的业务流程。
　　这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。
　　3海尔组织结构变革启示及未来预测
　　3.1启示
　　从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
　　企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况，则要求企业内部组织结构必须不断的创新。正如张瑞敏在论述海尔组织结构的变迁时一直强调的“有序的非平衡结构”。整个组织结构的变化缘自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构——在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡，企业组织结构不断变化，以适应外部环境的变化及企业自身的成长。
　　3.2海尔企业组织结构变迁趋势
　　未来的企业组织结构逐渐趋向于扁平化、小型化、个性化、综合化、以顾客为导向的水平组织，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。
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