基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制
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[摘 要] 自改革开放以来，我国经济取得了快速发展，涌现出了无数的企业，这些企业为我国经济的发展注入了巨大的活力。而这些企业之所以能够很好发展，正是得益于其良好的项目管理风险工作，而良好的项目管理风险工作又依托在其严密的企业组织下。因此，在组织特性下对企业多项目管理风险工作进行分析和控制有着重要的意义。本文详细分析了基于组织特性的企业多项目管理风险，并提出一种控制模型，希望能够对企业的多项目管理风险工作有一定的帮助。
[关键词] 组织特性 多项目管理风险 分析和控制
中图分类号：F272 文献标志码：A
许多企业的实践成功证明，企业多项目管理风险工作对企业的发展有着重要的意义。因此，许多企业都开始采用多项目管理风险方法，以求在激烈的市场竞争环境中保持一定的竞争实力[1]。多项目管理风险工作要求企业用项目来实施管理，项目就成为了整个企业目标实现的载体，完成项目就能够完成企业的目标，从而更好管理企业，促进企业的发展。但企业项目多种多样，各种项目之间会存在一定的交叉，这也是多项目管理风险工作开展的重点和难点，是值得广大企业管理人员认真思考的问题。
一、基于组织特性的多项目管理风险分析
（一）与组织目标关联的风险
现在的市场竞争日趋激烈，一个组织想要在激烈的市场竞争中赢得优势，就必须要制定相应的目标，然后将这个目标分解为更小更具体的子目标，随着一个个子目标的实现能够达成最终目标。组织中每个项目是相对独立的，而每个项目的子目标也不尽相同，这就意味着每个项目都具有相对独立的目标、信息及决策权，每个项目可以根据它们各自具有的目标和信息进行决策。决策目标的不同导致决策激励也不同，如果每个项目都以自身的目标为唯一导向，那么只要其他项目目标妨碍实现本项目目标时，就难免会带来组织内部的冲突和分歧，甚至会形成各项目之间对抗的不良局面。
（二）组织文化风险
目前，有许多企业开始实施MBP战略，在此战略下，企业活动主体慢慢朝着多项目实体发展，这就导致组织内部管理流程有必要进行重新架构。多项目管理模式对组织来说是一种新的尝试，这种变革与组织原有的思维模式、价值观念和行为方式难免产生冲突，这就需要用更高的管理技巧来处理好各项目间的互动关系，使各个项目能够协调共存[2]。在日新月异的市场环境中，面对诸多的不确定性因素，不同的项目成员会采取不同的态度和处理方式，这样可能会直接导致整体组织出现沟通障碍。当发生摩擦和冲突时，信任、尊重、互助这些文化要素就显得尤为重要，组织文化影响着项目成员对项目的管理方式和态度。因此，在多项目管理模式下，组织文化是最难把控的风险因素。
（三）组织结构风险
矩阵型组织结构被许多企业应用于多项目管理模式，这种组织结构的特点是能够打破各个职能部门之间的界限，加强各职能部门之间的协同合作。但随着企业经营规模的扩大，这种柔性的组织结构也面临着新的管理问题，例如，项目经理责权不明确，项目成员管理难度加大，职能经理和项目经理双重领导等。除此以外，许多企业缺少高效的多项目协调机制，导致了项目成员、项目管理者和决策者之间的信息传递不畅通。想要改善这种情况，就需要匹配与之相适应的组织结构，然而组织结构的变革难免要重新分配企业内部权力，这就会给组织带来一段时间的动荡和冲突。
（四）知识管理风险
管理知识是项目成功的重要条件，企业对知识进行有效管理能够提高项目管理的质量，尽量缩短项目运营的时间，增加企业经济效益，提高用户满意度。不过，对知识资产的管理是非常有难度的，人们常常会忽视对知识的收集、整理和分享，企业和员工之间也缺乏知识交流的平台。项目成员在工作过程中积累的技能、经验、人际关系等都属于隐性知识，而隐性知识资产是较难被分享的，并且知识可以直接转化为个人的優势，组织成员出于个人利益考虑或许不愿意分享他们的知识，因此，知识管理的难度会更加大。
（五）资源配置风险
在多项目模式之下，各个项目难免要同时使用企业的各项资源，如资金、人力、材料、设备等，这就导致各项目在资源分配上长期处于竞争关系[3]。企业用于共享的资源是有限的，并且某些资源还是动态变化的，因此，资源短缺的情况就时常发生。各个项目对企业资源的使用都有不同要求，而每个项目经理都希望自己能够拥有资源使用的优先权，这就可能带来各项目组之间的摩擦和冲突。对组织整体而言，一个项目出现问题难免会波及其他的项目，这就要求企业做到资源的优化配置，特别是在多项目管理模式之下更要对资源进行合理规划。
（六）信息管理风险
信息的有效流通是多项目管理的基础，及时进行信息分享能够帮助各部门之间减少摩擦，有助于降低决策的不准确性。随着互联网的普及和信息技术的发展，对信息进行集中化管理不再是一件难事，但要做到信息高效、准确、及时地传递也需要强大的信息系统作为支撑。在实际情况中，企业信息的传递对象、传递内容、传递时间、传递途径等还没有严格的规定，由于信息具有实时性、动态性和私密性的特点，在组织内部实现信息的有效传递并不容易，因此，各项目所掌握信息的不对称性也加大了多项目管理的风险。
二、基于组织特性的多项目管理的风险控制的一种模型
（一）模型结构
企业的项目多种多样，而且经常处于动态变化之中，这就使得企业本身的组织特性成为了多项目管理风险的重要来源。本文所介绍的一种模型是在企业本身的特性下，以风险应对机制为中心，灵活处理企业可能面对的风险，从而达到控制企业项目风险的目的。这个模型的风险应对机制包含了上文所提到的与组织目标关联的风险、组织文化风险、结构风险等六种风险应对办法。利用计算机技术建立起统一的管理平台，使得企业的多项目管理风险工作开展更加便利。
（二）模型功能及其说明
这种模型能够实现以下三种功能。第一，互动功能。由于该平台利用了计算机技术，能够更快对项目管理风险进行分析，并且通过互联网与其他管理者进行沟通、互动，使得每一个企业管理者都能够清楚认识到当前企业项目所面临的风险，便于各企业管理者之间互相商讨如何应对风险，使得企业能够从全局对企业的风险进行控制。第二，导向功能。计算机平台能够对当前企业所面临的风险进行信息收集、资源整合，最后进行综合评判，给企业管理者决策提供一定的参考意见。同时，该平台的分析是严格基于企业组织特性的实际情况，从组织文化、组织结构等方面给出适合该企业的风险管理意见，帮助企业风险管理委员会更好把握控制风险的活动方向[4]。第三，全局功能。该企业多项目管理风险平台一定是站在全局的角度，充分利用所有管理领域的知识，在全局观念的指导下进行企业多项目管理风险的分析，最后才给出相应的风险管理活动的动态管理方案，给企业决策者提供极大的决策支持。
关于该模型的说明如下。首先，该模型的中心环节—风险应对机制能够快速针对外界环境的变化与客户需求作出反应，提供更加便捷的管理建议。因此，该模型的风险机制处于动态变化过程中，能够为企业组织提供驾驭动态变化的能力。其次，该计算机统一管理平台也能够实现企业与外部的交流，为企业与外部的通信提供保障。同时该平台也致力于解决企业内部各种管理系统互相割裂的问题，使得整个企业的管理系统成为一个有机的整体，促使企业的多项目管理工作开展得更加顺利[5]。最后，在该平台的不断使用过程中，系统还能够记录该企业的多项目管理风险工作，为今后类似的项目风险管理提供参考，使得该平台提供的决策建议更加适合该企业的组织特性，更有利于该企业的发展。
三、结语
企业的多项目管理风险工作开展一定要基于企业的实际组织特性，从企业组织目标、组织结构、组织文化、知识管理等多方面开展分析，并且根据有效的多项目管理风险模型建立企业的多项目统一管理风险平台，最终提升企业多项目管理风险工作的效率，增强企业对项目管理风险的控制能力，促进企业的发展。
参考文献：
[1]曾东.基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制[J].中国商论，2019（3）：131- 133.
[2]翟玥.基于PMO的大型建筑施工企业多项目管理成熟度评价及提升研究[D].石家庄：石家庄铁道大学，2017.
[3]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉：武汉理工大学，2012.
[4]周莉莉.基于复杂多项目的房地产信贷风险IDSS建模研究[D].青岛：中国海洋大学，2012.
[5]张岩.企业多项目风险管理研究[D].青岛：山东科技大学，2009.
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