现代企业IT项目管理精细度分析
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摘 要 近年来，随着我国经济高速发展的同时科技水平也在日新月异的进步，间接推动了我国企业的高速发展。企业在发展中逐渐认识到信息化发展对自身发展的巨大帮助，因此不断加大投入自身的信息化建设， IT项目管理能力成为企业关注的重点。企业只有在IT项目管理中寻找出既符合项目管理体系标准又符合自身实际需求的IT项目管理方法，才可以高效的提升企业的信息化水平和企业项目管理能力。本文就现代企业IT项目管理精度进行了简要的研究，仅供参考。
关键词 企业;IT项目管理;精度
从成本效益考虑，如今越来越多的IT企业加大对项目管理的重视，在一些国有企业中，随着市场化的程度增高，其自身也不断加强人员培训和证书的考取，诸如项目管理师/PMP/软考等。这一变化对企业自身项目管理水平有所提升，但随之而来也伴随着不少问题。
项目管理的整个过程中涉及多个模块，以范围、进度和成本三个模块最为重要。针对IT项目的项目管理工作，由于其与工程类项目的差异，导致IT项目整体范围和金额都相对较小。在IT项目开展过程中发现的问题，以往主要见到的是项目范围扩大或无限制的修改、项目延期、项目成本过大导致超过预算的情况。在IT项目开展过程中，由于一些企业自身的项目管理水平不高，盲目追求项目管理知识体系中全部内容要求，导致了项目管理成本极高。在一些极端的情况中，甚至出现了几万与几百万IT项目采用相同的管理要求和标准，编制项目的计划、里程碑管理、工作包管理、甘特图管理等。上述情况的发生严重影响了项目的正常开展，给项目经理和项目组成员加重工作负担的同时，大大增加了项目成本的开销。
IT项目管理在遵循项目管理体系相关要求的同时，在管理精细度上应遵循项目整体需要的客观规律，通过合理的设置项目管理计划和要求，助力项目管理工作顺利开展。
1 针对IT项目的范围管理
首先应充分调研用户需求。根据以往案例，往往由于用户是非IT专业人士，所以在对自身需求表达上与实际需求有一些出入，导致项目结果与预期产生差异，有可能导致返工或项目范围扩大的情况产生。这就需要项目经理在前期与用户沟通的基础上，协助用户确认相关需求。在项目建设规划上，往往用户寄希望于新系统可以解决所有面临的问题，希望可以通过一个系统实现全业务的一步到位。殊不知信息化是一个复杂的过程，需要在整体企业的IT规划下逐步推进完成。要让用户明白每一个系统，都是信息化推进的过程。在用户提供SOW的基础上，帮助用户确认相关功能需求和流程，以保证用户需求的合理性和可实现性，并根据用户需求，协助用户完成长期规划。项目经理如有条件可以绘制相关系统操作界面以让用户直观了解，并根据流程绘制流程图，一一确认各业务节点。针对用户提出的非必要或不合理的需求，要及时向用户提出并给予合理化建议。通过科学设计、规范流程，优化流程来确保项目最终落地[1]。
2 针对IT项目进度管理
应结合项目规模、人员配备等情况进行细化。如项目仅有一人，则应可粗略制定每日工作计划，根据人员工作安排对里程碑实施管理。由于仅有一人，不存在工作协调及人员搭配等问题，对个人进度的快慢可稍作宽泛调整，保证在总体项目周期内完成即可。如项目组有几人组成，那应制定每日工作计划和里程碑管理，根据计划执行每日工作任务，如存在前一里程碑交付物影响下一阶段工作的问题，务必保证各个工作和里程碑交付物如期完成。通过使用项目管理软件可以有效了解项目实施进展，在规范时间没有完成的时候会收到系统预警提示，通过及时发现问题并解决问题，可以为后期项目进行提供有力保障[2]。
3 針对IT项目管理中的成本管理
要结合项目实际金额决定相关花费。在人员选配上，要因地制宜地选择人员，切勿只考虑项目完成，一味地使用非必需的专业人才和设备;同时也要避免为了节省项目经费，使用不达标准的人才和廉价设备。在项目设计之初，用有一定的额外预算，以保证应对风险的发生。项目完成时的成本应与项目预算基本一致，项目费用使用过大是因项目成本没有把控好;项目费用使用过少是因项目预算没有做好。这二者情况的发生都是项目没有做好的表现，应避免发生[3]。
4 针对IT项目管理中的风险管理
应制定相应的标准化流程。《孟子》中曾说道“生于忧患死于安乐”，这就是对项目管理风险防控最好的诠释。风险控制贯穿于项目管理的整个过程，项目经理在前期就要根据用户预期，合理规划进度，统筹分配项目资源，来保障项目的实现。在项目进行过程中，项目经理要提前预见可能出现的各类风险，及时控制已出现的风险。就IT项目的建设，在很早期进行项目管理的国家如美国及欧洲的成功率一般在20%左右，由此可见IT项目管理是一个风险较高的工作，因此项目经理应要高度重视项目管理中的风险管理，以保障项目在计划内顺利实施。
5 针对IT项目管理中的干系人管理
应在项目设立之初，充分识别项目可能存在的所有干系人。而在干系人管理中，沟通又成为重中之重的工作。项目经理应确保与每一位干系人沟通好，并充分听取每位干系人的意见，针对他们的需求要充分研究合理采纳。因为忽视一位干系人的意见，而导致项目失败的情况时有发生。项目经理在推进项目的过程中依旧要保持与干系人的沟通，要及时将项目进展与项目遇到的问题及时沟通，尽力做到让每位干系人都满意。
项目管理是一门很深的知识，也是一门系统性的科学，更是一门管理艺术。针对每个IT项目都不同，没有完全一样的模板可以生搬硬套。在IT项目实施过程中需要项目经理的不懈努力，需要根据项目情况把握好项目的精细度，确保项目可以顺利实施，也要确保项目不要过于细致导致耽误项目开展。笔者结合自身学习项目管理体系知识与实际IT项目管理中的经验教训，希望可以给广大IT项目经理提供一点参考意见。
参考文献
[1] 许江林.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013：29.
[2] 曹轶.试谈企业IT项目管理[J].科技创新导报，2006，（1）：186.[3]孟召亮.企业项目管理能力研究[J].商场现代化，2015，（11）：89-89.
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