城市商业银行定位于城市零售银行思考

来源:用户上传      作者: 耿媛媛　王　毅

　　城市商业银行起源于城市信用社，从1995年起在撤并城市信用社的基础上，分期分批组建由城市企业、居民和地方财政投资入股的地方股份性质的城市合作银行。自1995年第一家城市商业银行深圳市商业银行成立至今，城市商业银行顽强的走过了合并之初的“保支付、防挤兑、稳过渡”险象环生的初生期，如今步入了“规范管理、稳健经营、加快发展”的关键时期。虽然我国的城市商业银行有了长足的发展，但由于其前身大多是城市信用社、城市农村信用社以及金融服务社，因此，自成立伊始就“先天不足，后天营养不良”。城商行要想在夹缝中求生存，就不能盲目的追求“做大做强”，而应该在现有的基础上“做强”之后“做大”，这就要求城商行明确自己的市场定位。从国外的零售银行业务的成功经验来看，我国的城商行易定位于零售银行，可以通过依托当地中小企业和居民来“做强”。
　　
　　一、零售银行业务
　　
　　在西方发达国家通常把由商业银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业（按一定的注册资本或销售额划分）提供零星的、小额的金融产品和服务，客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高等特点的银行业务称为零售业务，而把主要向大公司和其他机构提供的银行业务称为批发业务。从零售业务的定义可以看出零售业务有着广泛的领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务；既可以是资产业务也可是负债业务或中间业务，还可以是网上银行业务，等等。
　　可以改变客户结构、业务结构和利润结构的零售业务与中小企业的蓬勃发展和居民个人资产的扩张密不可分。我国现阶段登记在册的中小企业已超过1500万家，占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右；在流通领域，中小企业占全国零售网点的90%以上；中小企业还提供了大约75%的城镇就业机会和约60%的出口。近20年来，我国人均收入已翻两番，居民财富持续积累，居民储蓄存款已从2000年初的62492亿元上升到2005年6月末的138674亿元，而且我国城镇居民恩格尔系数在40%左右，达到小康水平的标准。根据国外的经验，人均收入在1000美元～4000美元是零售银行业务发展的黄金时期。从需求的角度看，中小企业亟须大量的资金注入，居民个人对资产的保值增值需求也日益增加。但由于中小企业财务结构不健全，没有相应的信息披露机制以及居民的个人信息系统尚不健全，大型金融机构不愿涉猎这个领域，因此，我们看到我国城市商
　　业银行发展零售业务的契机。
　　
　　二、城市商业银行定位于城市零售银行比较优势分析
　　
　　金融管理部门对城市商业银行的目标定位是“市民银行”，即它们主要面向城市居民和中小企业，为其提供零售金融服务。我国城商行经过近10年的发展，在化解风险中生存，在风险控制的实践中壮大，在改革创新中发展，已成为我国银行体系中的一支有生力量。城商行作为一个整体与其他类型的银行业机构相比较，具有一定的比较优势。
　　（一）信息成本的比较优势。按照科斯的理论，为达成一项交易不仅要付出商品价格，还要付出时间、精力和金钱等，这些除商品价格之外的成本就是交易成本。交易成本产生于经济个体的有限理性、机会主义行为、未来不确定性及交易过程中的信息不完全等因素的影响。
　　城商行的信息成本比较优势反映在对借款人还款能力的甄别上。城商行明显的地域优势，使其既可以了解借款人的静态信息又可及时掌握其动态变化，避免或减少了信息不对称及其伴随的问题；而大型金融机构的分支很难拥有这种地域优势，只能依靠“硬信息”来判断借款人的还款能力，相对而言成本较高；信息优势还反映在贷款的监督成本上，由于地缘、人缘和血缘等原因，交易双方保持比较频繁的接触，形成多次重复合作博弈；但大型金融机构的人员流动性较大，分支行工作人员会随其业绩的好坏发生职务的升降和流动，这样一来，银行工作人员很难对一个地区的借款人建立足够的信息积累，形成一次性非合作博弈。因此，城商行在向“信息不透明”的借款人提供服务时拥有信息成本优势。
　　（二）交易成本的比较优势。大型金融机构向中小客户提供融资服务时，单位资金的交易成本较高。因其审批环节多，审批链条长，同样一笔资金若提供给大项目，只需要进行一次复杂的审批程序，单位资金分摊的交易成本就低，但若分散的提供给几个中小项目，就必须按照同样的复杂程序进行若干次审批，单位资金分摊的交易成本就高。从客户的角度而言，从大型金融机构融入小额资金不如从城商行融入等额的资金划算。
　　（三）地理位置的比较优势。据美国联邦储备委员会（FDI）的调查，2003年尽管美国使用网上银行的家庭比重已达32%，但绝大部分家庭仍通过个人接触来处理银行业务，而且客户对银行的选择更多的依赖于其地理位置。而中小企业也倾向于与本地的商业银行交往。Ｌａｕｒｅｎｃｅ Ｈ・Ｍｅｙｅｒ的研究表明，中小企业选择主要的服务银行时，往往会选择5英里之内的银行。中小企业尽管业务规模不大，但业务往往比较频繁，因此，为了降低交通成本节省时间，他们会选择更近的银行，而业务频繁也意味着商业银行可以赚取更多的金融服务收入。城商行的员工比较熟悉本区域内的客户，同时他们也是融入到该区域生活的成员，从而使他们具备丰富的区域知识，能为客户提供更为人性化的服务。相形之下，大型金融机构的办公地点一般距离客户较远，因此，与其客户面对面的机会就少了很多，很难形成地理位置的优势。
　　
　　三、城市商业银行定位于城市零售银行几点建议
　　
　　城市商业银行虽凭着自己的比较优势走过了最艰难的岁月，在银行业中占据了一席之地，但仍然处在“鲤鱼跃龙门”的关键一跳，必须练好基本功。
　　（一）利用外部资金优化股权结构。有调查显示，各地方政府在城商行的平均直接持股比例是24.2%，如果再加上地方政府通过其他企业或机构间接持股的数量，应该说地方政府对城商行仍拥有绝对控制权。这就导致了城商行股权结构中，国有股“一股独大”的现象。地方政府对城商行的过度干预使其难以形成有效的制约机制，降低了组织和运行效率。因此，优化股权结构已成为城商行刻不容缓的任务。城商行可以通过引进外部资金，以资本为纽带来改善自身的股权结构。央行近期对城商行引进外资和民间资本比例做出了相关规定，引进的外资所持股份不能超过城商行注册资本的15%，引进的国内机构投资者所持的股份不能超过城商行总股本的15%，引进的个人投资者所持的股份不能超过城商行总股本的5%。如南京市商业银行、西南市商业银行通过引进境外战略投资者改善股权结构，已取得成功。通过优化股权结构提高城商行的组织效率，为零售业务的发展提供坚实的组织基础。
　　（二）构建适合零售业务发展的组织结构。城商行应改变以产品为中心的管理模式，强化“以客户为中心”的经营理念，形成由零售业务部门抓前台市场营销和客户服务，各相关部门提供后台产品支持和服务支持的密切配合的良性互动关系，达到更高水平的执行力和凝聚力，而不仅仅是某一个方面的进步，从而使交叉销售策略更好地推动零售业务的发展。显然，让顾客享受到更加全面的服务可以最大限度的培养顾客的忠诚度，这需要良好的组织结构的配合。顾客的忠诚度是发展零售银行业务的关键所在。
　　（三）通过职工持股计划加强人力资本建设。职工持股计划（ESOP）是企业内部职工通过一定的法律程序，有条件地拥有企业股份，并以此参与企业经营管理、获取利润分配的一种产权制度。在传统的产权制度下，经营管理层只是打工者的身份，难以把握自己的前途和命运，往往容易表现出经营行为短期化，以牺牲银行的长远利益为代价换取暂时的繁荣和兴旺。而职工持股会形成一种内在的利益驱动机制，变短期激励为长期激励，变外部激励为职工自身的内在激励，变外在的强制性约束为自律性的自我约束。推行职工持股在一定程度上可以缓解骨干人才流失，增强金融企业对人才的吸引力，从而保持自己在市场中的竞争力。特别是高级管理人员持股后，经理层为了自身的经济利益考虑不可能轻言“去留”，所以ESOP对于稳定员工队伍，特别是对于稳定“关键员工”的作用十分明显。所以，城商行应该建立较完善的职工股管理机构，使人力资本最优的发挥在零售业务方面的作用。
　　（四）实施品牌战略，夯实零售业务根基。城商行在传统经营模式下，业务结构和收入结构单一，经营高度同质化。而在开展零售业务时不能延续旧有的思维方式和竞争习惯，应意识到零售业务与品牌之间有着高度相关性，要依靠自己的牌子。正如美国著名的品牌研究专家莱特所说：“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法就是拥有占据市场主导地位的品牌。”所以城商行应实施由行长做出的与银行方方面面有关的品牌战略。品牌战略的定位应以创造鲜明的个性和独特的市场形象为目标，要遵循以客户为导向的原则，注意有针对性的利用特定的品牌形象吸引特定的目标群体。创建品牌群，要体现形象性、差异性、凸现个性化的特点，从而夯实零售业务的根基。
　　诚然，城市商业银行要发展成为城市零售银行，还需要政府的政策扶持。没有政府的政策扶持，城商行是难以顺利发展的。因此，政府应尽快建立多层次的融资担保体系和进一步完善信用评估体系，以及在金融和税务政策上给予其一定的倾斜。■

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