推进国企人力资源管理机制走向成熟
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作者: 王秀勤
人力资源管理就是指企业通过各种渠道不断获得人力资源，并把他们整合到组织中使其融为一体，激励他们为企业的发展积极工作，及时考察他们的工作绩效，根据工作绩效给予必要的奖惩和调整，尽最大的努力激发他们的潜能，以使他们为实现企业的发展目标，尽心尽力。在知识经济到来的时候，美国企业人才资源管理的转变，走在了世界各国的前面，并为美国经济的高速发展打下了坚实的基础。目前，我国已经有愈来愈多的组织已经认识到人力资源开发与管理的重要性，但我国国有企业人力资源开发与管理现状却令人堪忧。我们应该借鉴美国先进的人力资源管理经验，逐步推进我国国有企业人力资源管理机制走向成熟。
一、美国知识经济时代人力资源管理的新思维
在迈向知识经济的过程中，美国企业的人力资源管理面临着许多变更和挑战，为求得自身的生存和发展，企业以新思维和新方法对待这个问题。
1、从资本决定论向人才决定论转变。在知识经济时代，美国企业把企业竞争定位为人才的竞争，以知识尤其是创造性的知识作为企业的生存之本。美国过去3年的经济增长中有27％归功于高新技术产业，而传统的建筑业仅占14％，汽车业占40％。更高的财富是依赖于人创造出来的，而不是物质资本的投入。“比尔盖茨”现象被认为是知识经济到来的人物标志，他领导微软公司的迅猛发展雄辩地证明了：由资本决定优势的时代已经向知识人才决定优势的时代过渡。
2、企业人力资源管理由硬性管理向软性约束转变。硬性管理强调机构、规则、条文等日常的经济管理。在知识经济条件下，由于组织功能的弱化，员工劳动分数，硬性管理越来越行不通，软性管理更为关注文化精神、职业道德、内部氛围建设，通过一种文化性的软性约束来实现对员工的管理.美国的人力资源管理正在逐步实现这样的转变。美国企业更多地用激励措施，激发员工创造性的思维，开发创造活力，而非惩罚的方式。
3、劳动者自主选择工作时间的趋势加大。由于知识的决定作用。使人才的竞争出现白热化的局面，各种竞争人才的方式也各显神通，唯恐落后于人。工时制由现在的固定工时制向弹性工时或超弹性工时乃至完全自主的工作时间转变，是向知识经济时代迈进的必然趋势，也是美国企业吸引人才，留住人才的重要手段。目前，美国的高新技
术产业出现的“趁早抢购稚嫩青苗”计划，已经成为争夺人才的新动向。
二、我国国有企业人力资源管理机制走向成熟
我国国有企业应发挥自己的优势，借鉴美国先进的人力资源管理经验，采取积极的措施，大力推进我国国有企业
的人力资源管理机制走向成熟。
1、真正树立“以人为本”的观念。“人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。”国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。把人力资源看作企业最重要的资源。创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，创出更大的绩效。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。随着社会的进步和人们受教育程度的不断提高，人和企业之间的关系变得越来越紧密，并且不断地向更为合理的方向演变。企业的员工不再是为了生存而工作，员工即是“知识资本”的拥有者，又是“知识资本”的投资者，而企业则只是“物资资本”的投资者，二者体现为更多的是共同合作的关系。
在当前大多数企业面临困境的情况下，管理活动的成功标志不仅要看企业目标是否实现，还要看员工的个人目标是否实现，企业员工能否同管理者同心同德共渡难关是我们面临的主要问题。国有企业应该营造以人为本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不断培育和完善，使之成为企业的长期发展战略方针，作为树立企业形象的一部分，加大对外宣传，达到一种品牌效应，从而可以吸引更多，更好的人才为企业服务。同时，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发管理工作，必须紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，建立科学严谨的员工培训体系、激励体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略，使员工能充分分享企业成长所带来的好处，给员工发挥潜能、施展才华提供舞台，使员工能感到成功的幸福，能体会到人格受到尊重，能自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。
2、建立完善的薪酬管理机制。引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业绩挂钩，除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围，加大考核发放工资的比重(占个人收入的70％)。这样，就将单位的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩。
3、完善多重激励机制。与人事管理不同的是：人力资源管理充分考虑人性发展的要求，用激励的手段尽最大的可能去调动和发挥人的积极性、主动性与创造性。人的行动是受其思想支配的，行为是受其动机制约的。而人的需要是多方面、多层次的，但基本的是物质和精神的两个大的方面。坚持激励原则，需要物质激励和精神激励相结合。国企想要留住人才、吸引人才就必须做到：1薪酬激励。通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳定骨干的作用。2事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。3学习激励。有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。国有企业要树立“培训投资效益”观念，不仅发挥出培训的激励作用，还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外，企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，从而激发员工为企业做出更多的贡献。
4、加大职工培训力度。员工的教育培训是有效地提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的有效途径。从员工个人的角度看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源的潜能，在更大程度上实现其自身价值，提高工作的满意度和满足感，进一步增强员工对企业的归属感和责任感。从企业来说，对员工的培训和继续教育的投资应该是最重要的投资，也是企业着眼长远发展所必须做的事情，只有不断提高员工的素质、提高员工的工作效率和企业经济效益，才能增强企业的市场竞争力。
加大职工培训力度，企业首先要从思想、手段、方法、人才、组织、策略上树立不断创新的观念，结合企业的自身实际，真正把选人、育人、用人、留人落到实处，不要挂在嘴边。其次，培训有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就是为了让他们担负起更重要的工作。因此，对于参加培训且成绩突出的员工，应调到更重要的岗位上工作，或者提升职务。第三，要把培训与工作需要结合起来。对员工培训必须结合每个员工的工作需要、每个员工的能力，采取因人而异、因材施教的原则进行。同时，要加强一线员工的培训，提高一线员工的知识技能，而不能只培训上层管理人员。只有把培训与工作需要和个人能力结合起来，才能做到有的放矢，增强培训的效果，真正满足企业生产经营发展的需要。
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