浅谈现代员工激励问题
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作者: 魏凤娟
摘要:目前越来越多的组织更加关注调动员工积极性和工作效率方面的问题,而激励员工已经成为管理者的一项技能,更是一项挑战。激励有很多方面,有物质的,也有精神上的;有具体的,更有抽象的。激励并非人们所说的奖励那样简单,激励有很深的实际内容。文章从学习激励理论、提高激励意识,了解员工特点、激励有的放矢和把握激励原则、提高激励技能3方面畅谈了对现代员工如何进行激励的问题。
关键词:员工;激励;技能
现代组织劳动效率的高低与本组织员工劳动积极性和创造性的高低密切相关。激励员工已成为管理者的一项技能,更是对管理者的一种挑战。要激励员工,就需要管理者既学习有关的激励理论又把握员工的自身特点,做到有效激励。现代员工与过去的员工相比有很大的不同,明显的区别就是他们的素质相对比较高,并且更富有知识性。而要激励他们具有更大的劳动积极性和更高的创造性,需管理者从以下几方面努力:
一、学习激励理论,提高激励意识
在激励员工方面,西方有很成熟的理论,作为管理者不应该不学习西方的激励理论。西方的激励理论主要有:
(一)马斯洛的需求层次理论
美国心理学家马斯洛(A・H・Maslow)在他的著作《人类动机论》(1946年出版)和《动机与人格》(1954年出版)中,提出了著名的需求层次论。他认为,如果仅就人类种种需要的生理、心理机制来看,它们可普遍地被归纳为生理、安全、感情和归属、尊敬以及自我实现5种基本类型;它们呈现随着人类心理的发展以及低层次需要的相对满足而由低层次向高层次需求发展、进化的层次规律性。
这一理论常被用来解释人们行为的动机,即人的低层次需要得到满足之后,就会追求高层次的需要。它的循环过程是:需要-动机-行为-目标。目标得到满足产生新的需要,依此循环往复,把人的需要不断推向更高层次,并由此推动社会向前发展。
(二)赫茨伯格的激励-保健双因素理论
美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)美国匹兹堡地区对200名工程师和会计人员进行访问谈话,了解他们在什么条件下感到满意,什么条件下感到不满意,结果发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的,称之为激励因素;使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面的,称之为保健因素或维持因素。于是,他在1959年与人合著出版的《工作激励因素》和1966年出版的《工作和人性》两本著作中,提出了激励因素和保健因素,简称双因素理论。
他认为,保健因素就像卫生保健对于身体健康所起的作用一样,它不能提高人的健康状况,但能预防不健康的情况发生,所以,保健因素起不到激励职工的作用,但能预防职工的不满。如上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。激励因素多数来自任务本身,如工作的内容、性质、工作成就、受到承认、工作责任和工作能力的提高等。
这一理论告诉管理者应知晓本单位本部门的激励因素和保健因素,并恰当运用激励因素来调动职工的工作积极性和激发职工的劳动创造性。
(三)弗鲁姆的期望理论
美国行为科学家维克托.弗鲁姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中,提出了期望几率模式(此模式后经人发展补充成为当前行为科学家比较广泛接受的激励模式)。它是一种通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系,来说明奖励过程并选择合适的行为,以达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为,当人们有需要,又有达到目标的可能性,其积极性才会高,因此,激励力量取决于期望值和效价的成绩,用公式表示,即:
M==E*V
式中:M――激励力量;E――期望值;V――效价。
激励力量是指被激发起的工作动机和强度,即激发人的内在潜力,调动人的积极性的强度。期望值是指人们根据个人的经验,对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率,也就是说,主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响,因而人们对这种可能性的估计就会不一样,可能有的人趋于保守,有的人趋向冒险。效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低,也就是说,实现这一目标对满足个体需要的价值。
上式说明,调动人的积极性的激励力量等于期望值和效价的乘积。作为激励的某种目标如实现的可能性很大,而实现后对本人的效价又很高,那么其激励力量就大,人的积极性就高。若期望值和效价二者之中任何一项为零,其激励作用就不存在。若期望值和效价二者之中任何一项较低,其激励作用也低。
根据弗鲁姆的期望几率模式,可以看出:要想对人的激励作用最大,必须同时达到以下3个要求:当事人认为自己的努力将可能产生高绩效时;当事人认为高绩效能导致某种特定结果时;当事人认为某种特定结果对本人具有很大吸引力时。
为此,任一组织要想调动职工的劳动积极性,都必须悉心研究每位职工的期望值和效价,并尽量同时达到以上3个要求。
(四)斯金纳的强化理论
美国哈夫大学心理学教授布尔赫斯・弗雷德里克・斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)提出了强化理论。强化理论是行为修正型理论中的一种重要理论。行为修正型理论是研究如何修正和转化人的行为,变消极行为为积极行为的一种理论。
斯金纳在对学习问题进行了大量研究的基础上提出了强化理论,他十分强调强化在学习中的重要性。强化就是通过强化物增强某种行为的过程,而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。斯金纳把强化分成积极强化和消极强化两种。积极强化是获得强化物以加强某个反应,消极强化是去掉可厌的刺激物,是由于刺激的退出而加强了那个行为。积极强化是肯定或赞许等,消极强化是批评或惩罚等。这两种强化都增加了反应再发生的可能性。
(五)亚当斯的公平理论
美国行为科学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年提出了公平理论。这一理论侧重于研究工资报酬等分配的合理性、公平性以及对人的激励作用。
公平理论认为,一个人的工作动机不仅受到自己的获得(工资、奖金、福利、赏识、认可等)和付出(受教育程度、努力程度、工作量、精力等)的绝对额的影响,而且受到获得与付出相对比较的影响。也就是说,人们不仅关心个人努力所获得的绝对报酬量,而且关心同别人比较报酬的相对报酬量。他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。
该理论认为:如果某人感到自己获得的报酬与自己的投入之比同他人获得的报酬与他人的投入之比相等或大于他人时,这个人就会感到满意、公平。如果二者的比值不相等或小于他人时,则会感到不公平。如果某人对自己的工资报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等或相对较高,他便会感到自己受到了公平待遇,因而心情舒畅,积极努力地工作。如果认为收支比率不相等或相对较低,他便会感到自己受到不公平待遇,这种不公平感使他心理产生紧张和不安,影响他的行为动机,导致工作积极性下降。
根据公平原理,提示管理者在激励过程中既要客观公正,又要注意对职工公平心理的疏导,引导职工树立正确的公平观。
二、了解员工特点,激励有的放矢
现代员工具有以下方面的特点:
(一)创造性强
现代员工拥有更宽广的知识面和更精深的专业知识,他们在工作中更具有宽阔的心胸和独特的创新性思维,常常依靠自己对新知识的探索和领悟,对新事物产生创造的欲望,从而推动生产的发展、技术的更新和产品的换代,使知识资本增值。
(二)独立性强
现代员工掌握着组织发展所必须的知识,具有某种特殊技能,因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作,而不愿意接受其他事物或人员的牵制。
(三)成就欲强
现代员工不仅想获得一定的物质报酬,更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望,因此,其自我实现的需求和成就欲望特别强烈。
(四)自我完善欲望强
因现代员工成就欲望强烈,所以,他们对知识不断学习、积累和更新,对新技术不断探索和追求,以期能不断促进自我完善和发展。
(五)流动意愿强
现代员工他们有明确的奋斗目标,有极强的创新精神、独立的个性和强烈的成就欲望,或者说,他们拥有更强的生存能力和适应环境的能力,他们对工作环境要求极为苛刻,若对自身所处的工作环境少有不满则会萌生跳槽的想法。
三、把握激励原则,提高激励技能
(一)应把握的激励原则
1、以职工的合理需要为依据的原则。激励的成因在于人们需要的存在。决不能也不可能离开人的需要来谈激励。职工的需要是制定激励措施的依据。同时,还要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变化,及时调整激励的内容和方式,以确保激励的长期效果。
2、激励制度化的原则。制度是实现目标的保障。激励的具体措施是要靠制度来明确,激励效应的实现要靠相应的制度来保障。要用明确的制度公开激励的方法和条件,并保护员工的积极性和利益,从而增加员工对激励机制的信心,以利于激励工作的真正落实。
3、全员参与的原则。任何一个组织都是一个有机的整体,其整体目标要靠全体成员的共同努力才能实现。第一线员工、专业技术人员、管理人员在不同的岗位、层面发挥着不同的作用。激励应面向全体员工,只有调动所有员工的积极性方能确保组织整体目标的顺利实现。
4、坚持公正性原则。人们对需要的满足感,不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关,而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关,若主观上感到公平,就会产生一种满足感,从而有利于激发人的积极性。反之,会出现相反的效果。如果忽视了这一原则,只会提高了少数人的积极性,却使更多的人的积极性受到挫伤,反而得不偿失。
5、相对稳定的原则。激励制度是组织的管理政策,直接关系组织员工的切身利益,必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级,组织也应该结合这些变化作相应的调整,但在具体的实施过程中要保持相对稳定,决不能朝令夕改。否则,会打击员工的积极性,不能发挥激励的作用。
以上是激励的基本原则,具体应用中还要考虑激励的多样性、时效性、公开性、适度性,同时还要控制激励成本。
(二)可参考的激励模式
1、目标激励模式。目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标具有导向和激励的作用。实施目标激励,首先组织应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传,使员工更加了解本组织,了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次,应注意把组织目标和群体目标、个人目标结合起来,宣传两者的一致性,使大家了解到只有在完成组织目标的过程中,才能实现群体、个人的目标。每个人实际上除最基本的生存安全目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对组织的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
2、参与激励模式。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,员工都有参与管理的要求和欲望,管理者通过创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对组织的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
3、荣誉激励模式。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉,但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。
4、培训和发展激励。随着我国加入WTO成为世贸正式成员后,知识的重要性比以往显得尤为关键,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识,但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,通过这种培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。
5、情感激励模式。情感激励就是组织加强与员工的感情沟通,尊重员工,使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道,在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此,情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境,加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调,是情感激励的有效方式。
6、负激励模式。激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除等。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。
(三)需锤炼的激励方法和策略
1、创造公平竞争环境。机会对一切人开放,凡市场主体皆享有同等国民待遇,凡进入市场的资源,由市场来配置,随行就市,公平交易,反对垄断,反对特权。对人对事一个尺度,以次激励员工从结果均等转移到机会均等。
2、激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的,要提前激励。员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,并及时激励。
3、激励要有足够力度。对有突出贡献者予以重奖。对造成巨大损失者予以重罚。通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。
4、激励要公平准确、奖罚分明。健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5、物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合。注重感化教育,适时可以借鉴西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法。
6、构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离,鼓励一部分员工先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
以上各种激励方法和策略要综合运用,才能取得事半功倍的效果。由于激励涉及了一个组织的方方面面,值得管理者从各个角度进行深入的研究。
参考文献:
1、李兴山,刘潮.西方管理理论的产生和发展[M].现代出版社,2005.
2、吴照云.管理学原理[M].经济管理出版社,2002.
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4、毛丽君.试论企业激励机制[J].价格月刊,2006(4).
5、厉旭光.事业单位激励机制思考[J].鹭江职业大学学报,2005(1).
(作者简介:魏凤娟,中共河南濮阳市委党校副教授)
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