原子型企业转向网络型企业的新管理挑战与策略体系

来源:用户上传      作者: 胡小飞

　　摘要：随着网络经济时代的到来，原子型企业逐渐被新的组织结构形式――网络型组织所取代，然而这一转变对企业以及企业组织结构来说是一种新的挑战。文章试从资源、技术、创新和企业文化四个角度分析了这一新管理挑战的内涵，并通过对企业的重新定位，提出了企业获取商业利润的三种基本策略。
　　关键词：网络组织；管理挑战；策略体系
　　
　　一、企业组织形式发展的新趋势――网络型组织
　　
　　基于工业经济的传统企业追求规模经济，所有的价值创造活动，如采购进货、生产作业、市场营销、售后服务等直接价值创造活动和技术开发、人力资源管理、财务会计、法律咨询等辅助活动，都在企业组织内部实现，形成一条长长的价值链，即所谓的原子型企业。也就是说，该企业是将市场交易活动内部化，大大节省了交易成本。然而，随着网络经济和知识经济的到来，逐渐对这种在工业经济中形成的企业提出了一系列挑战，要求企业按照新时代的新要求做出相应的变革，企业的组织结构也面临着网络经济的严峻挑战。
　　（一）企业边界的模糊性
　　传统企业的边界理论认为，企业边界主要是由生产中的技术因素决定的，企业与市场互不兼容。科斯认为企业的本质是对市场的替代，企业用权威关系代替价格机制能够节约交易费用，企业的边界就在于当一项活动由企业内完成所产生的边际组织成本与其由市场交易来完成所产生的边际交易成本相等的那一点上。李海舰等（2004，2005）研究发现，随着经济环境的变化，企业的边界和企业的功能也发生了相应变化，企业和市场出现相互融合的新趋势，企业型市场和市场型企业应运而生；在新经济时代，随着信息技术的发展，企业在边界扩张过程中出现边际成本递减、边际收益递增的现象，边际成本曲线和边际收益曲线无法随着企业规模的扩大而相交于一点，企业边界趋于无穷，企业进入无边界时代。
　　随着知识经济的发展，知识成为企业能力的重要资源并不断为企业带来创新利润，企业边界也会随着知识的积累而不断扩大，企业边界逐渐模糊，价值活动也将会在企业边界之外完成，从而使得价值链分裂与解构。
　　（二）环境的动态性
　　随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，企业组织变革已成为大势所趋。
　　原子型的企业追求规模生产，强调企业越大越好，而面临外部环境的变化，这样的企业反应迟钝，不够灵活；面对外部竞争也难以迅速和有效地采取应对措施，使得企业处于被动地位。此外，环境的不稳定性也提高了这类企业的管理协调成本，特别是传统塔式组织结构增加了企业的沟通障碍，组织面临严峻挑战。
　　（三）复杂性
　　1、市场复杂性。由于竞争日益激烈，顾客越来越挑剔和追求个性化，以往的生产规模化逐渐变为顾客需求规模化，这些都增加了市场的复杂程度。
　　2、相关者复杂性。企业的利益相关者不断向上下游相关者扩展，形成日益庞大的复杂利益相关者群体。这使得企业处于一个比较复杂的系统中，难以对此进行有效的整合和信息沟通。
　　3、企业内部活动的复杂性。由于原子型企业将企业价值创造活动都包含在企业内部，通过整合内部资源形成企业的能力，寻求多元化战略，但这在一定程度上分散了企业的核心能力，另外也增加了企业内部管理的复杂性。这样企业就无法跳出思维，进行战略部署，无法重新定位，寻找新的利润增长点。
　　综上所述，企业边界的模糊性、环境的动态性和经济复杂性使得原子型企业越来越受到挑战，网络型组织是一种扁平化、柔性化、网络化和虚拟化的组织形式，它打破了企业的边界，能通过网络技术的运用，对企业价值活动进行解构、重组和整合，从而将复杂变为简单，迅速地反应环境变化和灵活地适应组织发展。
　　
　　二、网络型企业面临的新管理挑战
　　
　　（一）网络型企业的概述
　　网络型企业是指一群在某种技术基础上形成协作的企业集合，它是一种分散化的组织结构。网络的基本构成要素是众多的节点（单个的企业）和节点之间的相互关系，企业之间通过正式契约和隐含契约而互相依赖、共担风险并进行长期的合作。但网络内的所有企业又都是独立的，自行决定价格、市场、自行销售产品，它们只是受各自的利益驱动才走上互联之路，具体形式包括合资、联盟、购买协议、外包直到完全外部化的虚拟组织和产业集群等。
　　由此可知，企业间网络因此不是固定的、不可改变的和等级的协议，而是相对松散的、非正式的、隐含的、可分解和重组的相互关系系统。企业间网络具有长期合作性、成员企业的独立性、成员企业间的互动依赖性和网络运行的保障包括正式契约和隐含协约等特征。
　　（二）网络型企业面临的挑战
　　然而，网络型企业网络组织结构也有其不足之处，在取代原子型企业的同时也会面临一系列的管理挑战。具体可从如下几个方面进行分析：
　　1、资源。资源是形成企业能力的重要基础。企业的资源分为有形资源和无形资源。资源基础论观点认为，企业是被放大的资源装置，企业获得的可持续竞争优势来源于企业内部的资源。随着社会的发展，企业的有形资源越来越稀缺，更重要的是这种资源是很容易被模仿和替代的，对形成企业的核心能力越来越缺乏优势。然而，无形资源的不可模仿性和不可替代性使得其成为企业竞争优势的关键资源，而知识则是企业的一种重要无形资源，也是一种重要的知识资本，是形成企业价值创新的重要来源。但在网络经济中，知识的获得、存储、使用和共享难以达成，此外，知识资源也难以量化。
　　2、技术。技术是促进企业发展的加速器。一个企业是否具有内在发展驱动力主要看其对技术的变革。网络型企业是以信息技术为基础的一个企业集合体，它对技术的要求更加高。通过使用信息技术能够加强外部企业的紧密联系，更好地运用计算机技术进行协调控制，将整个管理活动纳入一个有序的管理信息系统中；通过使用技术，也可以提高信息的处理速度，带来工作效率的提高。然而在网络型企业取代原子型企业过程中，信息技术的发展还无法达到这一层面，也无法对企业网络间管理全过程进行检测和控制。技术的不成熟反而影响了信息的失真，因为计算机收集的数据难以转化为有效的信息，或者难以被人们理解，从而增加了沟通成本。
　　3、创新。创新是获得企业利润的来源。企业可以通过创新来整合企业资源，加强节点与节点之间的相互依赖性，增强节点间隙缝的价值创新能力。实现创新是企业长期生存与发展的根源。然而在网络型企业中，网络结构内一些节点与节点之间难以耦合，甚至一个节点的运行不良破坏和影响了其他节点的运行，提高了信息漏失的风险，使得整个企业网络处于不平衡的发展过程中，影响了企业生产价值创新，降低了企业创新的利润。
　　4、企业文化。企业文化是企业协调的软机制。企业文化的调整对于网络型组织结构的成功至关重要。企业文化有弹性文化和刚性文化之分。弹性制度文化，是指那些在公司文化史中变化频率和变化幅度较大的制度文化。它使企业具有较强的应变能力，灵活地、迅速地通过制度规范的更新来调整各种必要关系。相对地，企业的刚性文化是指那些在企业文化史中变化频率和变化幅度不大的制度文化。网络型企业既需要刚性企业文化保证从整体上协调其与外界大环境的关系，保持其永远的存续，又需要弹性企业文化对各节点进行协调和控制，刚柔相济才能达到企业期望的目标。然而，这些在现实中是很难做到的，网络型企业文化的培育和衡量更是企业面临的一个挑战，各种企业的不同性质和不同文化很难加以协调和统一价值观，有时甚至还有很大的冲突。

　　
　　三、基本策略
　　
　　（一）竞争转向合作
　　根据迈克尔・波特理论，有效地击败竞争对手，获得竞争优势可以通过实行成本最低化和差异化竞争策略。然而，企业获得这种竞争优势是建立在完全市场竞争基础上，信息完全对称，本企业可以随时了解竞争对手的情况，通过判断竞争对手的竞争策略来调整和提出自己的应对策略。这种竞争是直接的、可见的、肉搏式的竞争。随着网络经济和知识经济的到来，这种有形的竞争逐渐变为无形的、间接的和复杂的竞争，并让企业防不胜防。最有效的解决方案就是化竞争为合作，纳什均衡中博弈的最优结果便是合作策略。
　　首先，网络组织中各企业之间实质上是一种价值互补关系。对所有联合企业的产品和服务，要从市场需求出发，在核心企业（产品）总体计划下组织生产、服务，通过统一的网络渠道并以卓有商誉的品牌进行销售，最后按各自产品（服务）的价值构成或份额分享利润。各成员之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过共享企业间技术、快捷的运输系统，实现资源最佳配置。这种和谐的生存之道才是企业寻找的一种长久之路。
　　其次，合作有利于降低风险。由于非协作和信息的不对称，单个离散型企业在为某个下游企业提供原材料、零部件时，容易导致交易成本的产生，增加企业风险因素。而合作是企业间的一种联合创新行为。它通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方共同投入、共同参与、共享成果、共担风险。所以，这种合作机制更加有利于企业的整体共同进化，规避有害风险，分担已有的风险。
　　最后，合作能增强企业文化的认同感。“文化”将成为保证和促进网络组织机构活动一体化的粘合剂。要实现网络内部各个成员间密集的多边联系与充分合作，合作有利于网络间企业文化的形成。
　　（二）建立“领导”型企业网络
　　企业要想在企业网络中发挥重要作用，建立自己的领导地位是必要的。“领导”型企业可通过制定企业网络中契约或规则来影响其追随者企业。然而建立这种地位需要考虑一下两个因素：
　　首先，做一个“领导”型企业必须要正确地对企业进行定位，而这种定位又是建立在企业核心能力理论基础上的。企业的核心能力是企业产生持久竞争力的根本源泉。判断核心能力一般有四个衡量标准：价值性、稀缺性、不可模仿性和难以替代性。只有同时具备这四种条件才能形成企业的核心竞争能力。做“领导”型企业必须要将企业内部价值链进行延伸、分解和网络化，确定企业内部的核心能力，并强化这一能力，最终形成各个独立的战略业务单位，即通常所说的形成业务聚焦战略组织或业务归核型战略组织（Focus Strategy）。同时，划分企业价值链上的非核心业务，将企业的主要战略资源逐渐聚焦于核心业务，而将这些非核心业务通过外包、契约等形式转移到企业外部。
　　其次，做“领导”型企业需要增强企业的协调职能和建立稳固的信用机制。网络型组织中企业内部的层级控制减弱，企业间的关系是平等的相互依存关系，这些平等主体之间关系的协调需要层级控制之外的新的协调机制。应该意识到，网络型组织中企业内外协调工作的范围与深度将大大增加，这就要求加强其协调功能。而且企业间的合作关系更需要信用机制来维护和发展，企业无信则不立，良好的信用能保持关系契约的永久性发展。
　　（三）创新
　　在动态的环境中，企业的战略优势取决于创新能力，而创新来源于知识。在新知识经济时代，企业组织的发展壮大及其竞争力的强弱不仅取决于物质消耗的降低和劳动生产率的提高，而且还取决于知识含量的提高和脑力劳动生产率的提高，知识含量体现在企业组织及其成员中所掌握的新科学知识的多少。利用新知识来节约时间、缩短空间、节省体力和精力消耗、优化配置生产要素和节约资源消耗。因此新知识改变了企业组织竞争有限资源的内涵和外延。网络型企业中知识是最宝贵的财富，是企业创新的根源。
　　
　　四、结论
　　
　　通过上述分析可以看出，网络型组织结构作为现代新型企业组织形式发展趋势，它的高度灵活、柔性的特征能使其在复杂多变的环境中获得发展，似乎最适合于变化迅速且剧烈的环境。然而也存在一系列的管理问题挑战，对企业的管理水平提出了更高的要求，希望本文提出的三种基本策略能在企业实行网络组织形式时提供一些思路和帮助。
　　
　　参考文献：
　　1、周艳,童勋.网络组织的发展趋势[J].科学与管理,2005(3).
　　2、王自锋,陈宁.谨慎对待企业的网络型组织结构[J].科技管理研究,2003(4).
　　3、甘碧群,程凯.网络型组织：知识经济时代的企业组织创新[J].经济评论,2001(2).
　　4、卢福财,周鹏.企业间网络是合作创新的有效组织形式[J].当代财经,2006(9).
　　（作者单位：东南大学）

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