试论平衡记分卡体系在煤炭企业管理中的应用

来源:用户上传      作者: 张金寿

　　摘要：利用平衡记分卡对煤炭企业进行绩效评价是一种传统的行之有效的管理模式。但是，该评价体系也存在一定的弊端。对平衡记分卡体系进行深入的研究，深入剖析该系统的缺陷，就能因势利导、化弊为利，在促进煤炭企业管理效率提高的基础上，准确定位煤炭企业发展的远景与战略，进一步推动煤炭企业的发展。
　　关键词：平衡记分卡；煤炭企业；应用
　　
　　平衡记分卡是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。该系统四要素之间是一个辩证联系、有机统一的整体。首先，煤炭企业良好的财务利益更多地来源于客户的满意程度；其次，煤炭企业通过提高内部管理水平又能为客户提供更完善的服务，并带来更多地回报；再次，学习与成长这一环节则能不断提升煤炭企业的内部管理水平，是煤炭企业进一步发展的前提和基础。平衡记分卡体系的实施有着深刻的背景，并包含了六个严密衔接的环节。
　　
　　一、平衡记分卡体系实施的背景及实施步骤
　　
　　平衡记分卡绩效评价体系是在我国社会主义市场经济不断发展的历史背景下，逐渐孕育成长起来的。从我国煤炭企业迈向市场的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：平均主义思想下的赏罚调剂阶段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段。目前，国内绝大多数煤炭企业实施的绩效考核标准都没有超越上述四个阶段的范畴。然而，从煤炭企业的远景规划和发展战略来看，过分注重短期财务绩效容易忽视煤炭企业发展后劲，导致部门绩效与煤炭企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节。可见，运用平衡记分卡考核的关键，就是在煤炭企业发展战略的基础上兼顾财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个要素之间的关系，根据煤炭企业的远景规划来确定不同的绩效评价指标。概括起来，煤炭企业实施平衡记分卡步骤一般可以为以下六个步骤：
　　（一）成立平衡记分卡小组，建立煤炭企业的远景与战略
　　确立煤炭企业的发展规划目标，首先需要对企业本身进行准确定位。一般说来，煤炭企业发展的远景与战略要简单明了，这一目标的实现往往是通过一系列业绩衡量指标来展示出来的。构建煤炭企业的发展战略的关键，就是成立平衡记分卡小组去诠释煤炭企业的远景和战略，初步建立起财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。当然，在此过程中也要兼顾其他目标，最大程度地实现企业发展战略的科学化、规范化、合理化。
　　（二）确定成功的关键因素
　　采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。
　　（三）加强煤炭企业内部与教育
　　利用各种不同沟通各层管理人员以及员工知道煤炭企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。
　　（四）制定具体业绩考核指标
　　确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与煤炭企业的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。
　　（五）执行和评价
　　按照行动计划的优先级进行执行，将每年的报酬奖励制度与平衡记分卡挂钩。
　　（六）反馈与调整
　　经常采用员工意见修正平衡记分卡衡量指标并改进煤炭企业战略。
　　煤炭企业实施平衡记分卡可以促使煤炭企业主动检讨煤炭企业战略，连接战略与绩效管理系统；帮助煤炭企业实现利益相关者的满意；帮助煤炭企业内部完善；充分调动煤炭企业员工积极性与主动性。
　　
　　二、平衡记分卡体系实施失败的原因
　　
　　国内很多煤炭企业一看到有新出现的管理方法和管理工具就盲目推崇，不加消化就拿来使用，结果往往以失败告终。煤炭企业实施平衡记分卡时，应注意以下情况：
　　（一）仅仅把平衡记分卡作为单纯的绩效管理工具、缺乏相应的管理基础
　　平衡记分卡发展的初期阶段，的确是一种绩效管理的工具，但是，随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经成为一种战略管理的工具。一些煤炭企业对平衡记分卡四个方面的考核指标进行了量化，但这四个方面考核指标的得来并没有依据煤炭企业的战略与远景，这是一些煤炭企业实施平衡记分卡失败的根本原因。而国外一些成功实施平衡记分卡的煤炭企业，都是先从煤炭企业的使命远景出发，通过分析，确定煤炭企业应该采取的战略，然后利用平衡记分卡，找出战略实施的关键成功因素，从四个方面来确定关键的绩效指标，然后再将这些指标逐步分解到每一个部门、每一位员工。
　　平衡记分卡是与西方先进的管理水平联系在一起的。而我国煤炭企业从20世纪90年代开始实施现代煤炭企业制度，到现在也只有一二十年时间，煤炭企业普遍存在基础管理水平薄弱的缺点，管理水平还有待进一步提高，所以，国内煤炭企业在实施平衡记分卡时，首先要做的是完善煤炭企业的管理体系，做好基础管理工作，待煤炭企业的管理水平上升到一定的层次后，再引入平衡记分卡。
　　（二）缺乏高层管理人员的有力推动及员工的主动参与
　　一些煤炭企业将平衡记分卡交给人力资源部或者计划管理部来做，就会造成这些部门从本部门的职能出发，单纯为了考核而设置指标。并且在实施的过程中，由于员工对考核方案及考核结果运用的不理解，很容易产生抵触情绪，抱怨和阻碍就会不断出现。所以，单纯依靠行政力量来推行平衡记分卡是行不通的，高层管理人员的参与和推动是平衡记分卡成功实施的最重要的保证。由于牵涉到整个煤炭企业的战略、各个部门、每一位员工，如果在其中任何一个点遇到障碍，平衡记分卡都会中途停顿下来，最终半途而废。因此，一定要保证高层管理人员随时扫清前进道路上的障碍。
　　很多煤炭企业在构建平衡记分卡的过程中，忽略了对使用平衡记分卡的员工提供具体的，结果会造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。
　　要想成功地实施平衡记分卡，首先就要确保每一位员工了解煤炭企业的战略，并能在实际的工作中贯彻执行。成功煤炭企业的经验是：完成平衡记分卡的过程不能一蹴而就，通常需要花费几个月的时间。在这一过程中，逐步使参与其中的每位成员都清晰地了解煤炭企业的远景目标，并掌握实现这一目标的方法。
　　（三）没有围绕战略来整合组织，建立部门、小组与个人绩效因果树
　　一些煤炭企业有两个部门负责监督业务单位的绩效：煤炭企业的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。高层管理者制定出五年和十年计划，财务部制订一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在任何联系。即使制定了平衡记分卡，也没有将二者有机地结合起来。而实际上，平衡记分卡正是应该在二者之间架起一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标则使长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为管理者提供了有效的业绩衡量工具和战略执行工具。除了战略与财务的融合，平衡记分卡的目标还应以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。
　　绩效因果树是将部门的经营策略、远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。通过四个方面将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容。很多实施平衡记分卡失败的煤炭企业往往没有理清这种因果关系就盲目地制定指标，结果自然是失败。

　　
　　三、平衡记分卡实施过程中应注意的问题
　　
　　平衡记分卡一般在以目标、战略作为导向的煤炭企业、具有协商式或民主式领导体制的煤炭企业、管理水平较高的煤炭企业，以及高科技类型的煤炭企业实施效果较明显。对于其他类型的煤炭企业，例如高层管理者有短期行为，业务停滞不前，缺乏有效的员工绩效管理系统，同时又希望实现突破性业绩、提高组织战略管理能力，对市场有更快的反应速度的煤炭企业。管理者可以完善煤炭企业战略规划、考核体系以及建设，逐步为实施平衡记分卡的实施奠定基础。在开始实施平衡记分卡过程中煤炭企业要注意如下问题：
　　（一）对实施平衡记分卡的难度有所准备
　　虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，煤炭企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要花5-6个月的时间去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标，定绩效的衡量指标往往比相象的更难。当组织战略或结构变更的时候，平衡记分卡也应当随之重新调整，而负面影响也随之而来，因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
　　（二）努力提高煤炭企业管理信息的质量
　　与欧美煤炭企业相比，我国煤炭企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响煤炭企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量煤炭企业的经营业绩。
　　（三）正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系
　　平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡记分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
　　
　　参考文献：
　　1、(美)罗伯特・S,卡普兰,戴维・P・诺顿.平衡记分卡[M].新华出版社,1998.
　　2、(美)麦克尔．波特.竞争战略[M].华夏出版社,1997.
　　3、张蕊.煤炭企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社,2002．
　　＊本文为安徽省人文社科项目（项目编号2006SK335)。
　　（作者单位：安徽省淮南职业技术学院经济管理系。作者为该单位副教授）

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