基于价值链的企业全面预算管理初探

来源:用户上传      作者: 周驾华

　　摘要：全面预算管理已成为当前企业管理特别是企业集团管理的一个重要管理模式，但它无论在理论上还是实务上都存在其难以逾越的局限性。文章试图以价值链理论为主线，引入顾客价值和利益相关者关系这些全面预算管理不很关注的重点内容，建立新的全面预算管理路线图，补充和完善这一管理模式的不足和缺陷。
　　关键词：价值链；全面预算管理
　　
　　一、提出问题
　　
　　全面预算管理作为一项非常有效的管理制度体系，被誉为“企业管理体系中的发动机”，在企业管理模式中越来越受到重视，国内外许多企业都不同程度、不同范围地开展着全面预算管理。但是，全面预算管理对企业管理也存在着一些不易察觉的消极作用，有时甚至会危及企业的正常经营。流畅、顺利地执行全面预算管理，就必须关注和解决那些消极作用。笔者就此对湖南的六家正在实施全面预算管理的企业进行了集中的考察，综合这些企业在全面预算管理执行过程存在的问题，全面预算管理存在的消极作用主要体现为目标偏差、导向偏差和效率偏差三个方面：
　　（一）预算的目标偏差
　　预算制度在执行过程中有可能导致组织关注一些次要项目而忽略了真正重要的内容。也就是说，预算最明显的消极作用在于它忽视了一些重要的因素，它能够反映出化费在客户服务上的财务资源，但却不能反映出这种服务为客户带来的价值。
　　（二）预算的导向偏差
　　由于预算的执行评价将是各部门业绩评价的主要内容，在预算的执行中强调上下级的垂直命令与控制，缺乏弹性，对市场变化反映迟钝，因此，各部门和管理人员常常被预算所控制，这种固化的预算指标也阻碍了企业各部门之间以及企业和其客户之间在价值创造方面的沟通和联系，产生导向上的失误。
　　（三）预算的效率偏差
　　在追查资金投向时，预算能发挥一流的作用。但是，如果需要在限制性资源内做选择性决策时，预算有可能失去效率，这在选择预算评价作为管理人员业绩评价的主要工具并据此进行激励时表现的尤为明显。如果我们选择销售数量的业务预算指标作为考核销售人员业绩的主要指标，并以此为基础设计销售人员的薪酬方案，那么销售人员有可能为了吸引边沿性客户，而把价格降得过低，这会影响预算管理的效率。
　　这些问题的形成是全面预算管理内涵的一种延伸，全面预算管理试图以数字化的标准来推进企业各项管理，这种固化的标准决定了全面预算管理必然带来解决问题的偏面性，特别是在业绩评价方面，这种量化的标准无法真正全面评价企业的价值创造活动，需要得以优化和改善。
　　
　　二、研究现状
　　
　　1990年6月4日，《财富》杂志刊登了一篇题为《为什么进行预算是对企业经营有害的？》的文章，它指出对于预算的依赖是美国管理的一个根本的缺陷所在。这是因为，预算认为任何重要的事项都可以以本季度的或是本年度的金额表达出来，管理人员能够通过对资金的管理实现对企业经营的管理。该文章指出这种观念是十分错误的，因为仅仅指出发生的费用没有超出预算的金额并不一定意味着这笔费用用得得当。这篇文章正式指出了当时无论在理论界还是实务界都风行的全面预算管理的弊端，并引发了一批研究者对此问题的研究。
　　1993年9~10月的《哈佛商业评论》发表了美国复兴全球战略研究所CE0诺顿博士发表了《平衡计分卡实践》，提出了“平衡计分卡”这种业绩评价和策略管理体系，很多企业把“平衡计分卡”这种业绩评价模式和全面预算管理实施系统整合，在很大程度上改善了仅以财务指标为主的绩效考核方法，在全面预算管理体系中引入了新的内容。但这两个理论和方法的整合依然没有彻底解决全面预算管理所存在的问题，主要表现在：平衡计分卡使用的是一种四维业绩评价体系，当它和全面预算管理进行整合时，使全面预算管理的主线出现混乱的局面，在实践应用中带来更多的其他问题。
　　20世纪最后几年，陆续有些学者试图将作业成本法和标杆管理等新兴的管理理论和全面预算管理结合，但始终没有能找到一个合理的解决全面预算管理过程中前面所述的几个问题的方法。
　　
　　三、以价值链为主线，重构全面预算管理路线图
　　
　　（一）价值链理论内涵的理解
　　自1985年迈克・波特提出价值链理论后，许多学者在这一理论的基础上进行了拓展和开拓，这一理论发展到现在主要表现出以下几点内涵：
　　1、顾客价值是价值链理论的起点，企业的各种作业活动以及企业和利益相关企业所形成的价值链的最终目的就是要提供最大化的顾客价值，只有顾客价值最大化了，价值链的各种作业活动的价值才能最终得以实现。
　　2、在价值链的各个接点企业和接点价值活动中，为了顾客价值最大化，需要培养和提升企业的核心能力和由此产生的核心竞争力，没有这种核心能力，企业的价值链竞争优势就会消失或者被挤出原来所在的价值链。
　　3、在为顾客创造最大价值的价值链体系中，需要几个企业或企业内的几个价值活动共同来完成，为了使这几个企业或企业内的几个价值活动能形成协调一致的合力，就要求企业协调价值链上所有利用相关者的利益，形成整条价值链的竞争优势，也只有协调好了利益相关者之间的关系，企业的核心能力才能转化为顾客价值。
　　（二）价值链理论和全面预算管理的整合和对接
　　全面预算管理本质上是一种以预算为载体的覆盖公司各个领域的管理体系，这套管理体系不仅包含一系列的管理制度，还包括这套制度的实施方法，要求全员参与，每个人的工作都能在预算文件中找到目标，不仅引导，还可以监控各项工作的开展。这种管理体系会产生一种内生机制，在正确的引导下，能使各部门的管理工作不断相互优化，成为公司整个管理工作的发动机。
　　企业的价值链是所有直接或间接参与顾客价值创造活动的集合，是覆盖企业所有领域的一条作业链，以价值链为主线来实施全面预算管理能使全面预算管理能有一个明确而具体的目标，即为顾客创造更多的价值，这一目标能和企业各部门的具体目标达成协调，从而解决预算目标偏差和导向偏差的不足。
　　价值链理论强调协调利益相关者的关系，分享利益，共担风险，使预算管理更有全局性和整体性，使企业各部门在实施全面预算管理的过程中能更加步调一致。
　　（三）以价值链为主线，重构全面预算管理的路线图
　　基于价值链的企业预算管理并没有改变原来全面预算管理的框架和逻辑，只是针对出现的一些问题进行了有益的完善和补充，以帮助预算管理者在编制和执行预算的过程中能重点突出、全面推进，充分发挥这种管理模式的效用。
　　1、基于价值链的全面预算管理把顾客价值作为预算编制的基础和起点。顾客价值是一个捆绑了许多要素的概念，它描绘了顾客在一定价格下能够得到的产品利益和服务利益，其基本要素包括产品质量、服务质量和价格。顾客价值越大，顾客就越满意，当然也就会成为忠诚顾客，从而提高产品的销售额。价值链理论指出，顾客价值是企业创造价值的载体，也是企业价值能够实现的唯一途径，企业创造的价值只有通过顾客价值才能表现出来，没形成顾客价值，企业的产品在市场上没有顾客，企业价值就无从谈起。所以，从逻辑上看，用来指导企业价值创造活动的全面预算管理就必须以顾客价值为起点展开，用顾客价值作为全面预算管理的指导性目标，从而使整个管理体系更系统、更和谐地推进，真正从根源上改变预算管理中的目标偏差和导向偏差。顾客价值的内涵具体体现在价值探索、价值创造、价值传递的整个过程中，首先要通过市场调研了解和确定市场对公司产品的具体要求，并以此指导公司组织产品生产和产品的市场营销。销售量是顾客价值的直接体现，企业产品的顾客价值越大，产品的市场就会更好，销售量就会上升。所以，基于价值链的全面预算管理倾向以销售为核心的预算管理模式，以销定产，进一步确定其他方面的各项预算值，确定当年的各项预算指标。顾客价值也是技术、采购、生产和质检等各责任中心执行预算的监控指标，虽然顾客价值这一指标无法从根本上进行精确量化，只能在业绩评价的过程中以定性指标形式进行辅助性说明，但这种辅助性说明对业绩的评价和预算监控能起到极其重要的补充作用，减少原有的预算管理体系中各部门因为各自不同的局部利益而设立预算指标，造成企业整体管理的弱化。例如，企业因为产品的质量问题产生退货现象，在原有的预算管理体系中可能不会非常重视，以顾客价值作为预算执行监控指标的企业会以产品质量发生的退货一票否决，对与之相关的采购、生产、质检等责任中心进行反向评价，从而避免某些责任中心为了满足一定的预算指标而采取损害企业可持续性发展的短期行为，保证全面预算管理的有效性。

　　2、营销部门和财务部门成为全面预算管理中的两个核心。在原有的全面预算管理体系中，财务部门是唯一的管理核心，各种预算指标和预算执行结果都会以财务数据的形式表现出来，通过财务部门进行整理和传递。基于价值链的企业全面预算管理以顾客价值作为管理的逻辑起点之后，营销部门作为企业与市场直接接触的部门自然成为另一个全面预算管理的核心，收集和传递与顾客价值相关的指标，在预算指标的形成和预算结果的考核方面起到重要作用。
　　3、在预算编制和预算执行过程中关注公司核心能力的培育和提升。每个公司核心能力都会具体体现到公司的某种价值创造活动上，对这些相应的价值创造活动，公司应该给予足够的重视，在预算的资源配置上进行一定的倾斜，并要求其他各种价值创造活动对这些活动以足够的协助，保证公司能快速持久获得公司发展需要的核心能力。这种倾斜不仅体现在高层领导的思想意识中，还要对各部门的管理人员展开广泛的培训和教育，逐步形成通过核心能力的培育和提升来促进公司持续发展的文化。各部门在形成自己所在部门的预算目标时会进行反复的相互博弈，在博弈的过程中要有向直接从事核心能力培育和发展的部门进行预算倾斜的意识，以避免产生相互攀比的心理，促进预算管理推进过程中的和谐性。
　　4、基于价值链的全面预算管理强调协作。协作体现为企业内部各部门、各种价值创造活动之间的协作和企业与利益相关者企业之间的协作。在预算指标设计的过程中，充分考虑为这种协作所付出的努力和协调的成效，以便解决预算导向偏差。一方面，以这种理念对公司员工展开教育，让所有的预算执行者都能形成协作的意识，只有达成了更有成效的协作，才能提高公司的整体效率，才能使公司的核心能力能得到更快、更稳定地发展，公司的可持续性发展才能得以实现。另一方面，可以根据公司自身的实际情况形成各部门相互评价的指标体系，促使各部门展开实质上的相互协作，把协作的内容纳入预算指标体系之中。例如，把部门之间相互的有依据的投诉、公司的关联企业对某部门的有依据的投诉等作为这种协作的量化指标。
　　
　　四、两个需要注意的问题
　　
　　顾客价值作为一个内涵和外延都随着经济和社会的发展而变化的指标，其衡量成为预算管理过程中一个难以把握的标准，无法从根本上进行精确量化。因此，对这一指标的评价需要预算管理机构更深入、更准确的把握。
　　在业绩评价的过程中，核心能力、利益相关者关系都是业绩评价重要的非货币性指标。核心能力是企业能够可持续性获取顾客价值的基石，其先进性可能主要由某个部门创造，在分配限制性资源时需要预算的倾斜；对利益相关者关系的评价可以通过预算的领导机构和企业的利益相关群体获得相关信息，内部各部门的协调可以通过内部各部门之间的相互评价获取，都将作为业绩评价的重要指标。
　　
　　参考文献：
　　1、王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2003.
　　2、付永水,秦中甫.全面预算管理[M].经济科学出版社,2005.
　　3、蔡世凤.我国企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2006(1).
　　4、周驾华.对价值链财务管理理论框架的探讨[J].财会通讯,2004(3).
　　5、杨雄胜.高级财务管理[M].东北财经大学出版社,2004.
　　（作者单位：湖南商学院）

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