创新适应变革的企业文化

来源:用户上传      作者: 程少人

　　 这是一个变革的时代，市场的国际化和竞争的国际化给企业带来了危机，同时也带来了机遇。危机主要来自于多变的环境和激烈的竞争，而机遇则主要来自于更多以及更大的市场。随着中国葛洲坝集团公司的成立，新公司在获得发展的机遇的同时，也面临着严峻的挑战。如何应对变革的形势，集团公司决策者集中研究了新公司的改革发展问题，并形成了共识。一是调整产业结构，强化三大产业，即以水电施工为主的大建筑业，以建材业和旅游服务为主的工业三产业，以及以资本运作为主的金融投资业。二是调整产权结构，改变集团公司产权结构比例，有进有退，有所为有所不为，全面退出商业流通领域。三是创新项目管理模式，积极探索工程效益最大化的实现途径。四是分离社会职能，争取国家政策，为企业本质回归创造必要的条件。
　　企业所处的内外部环境都发生了变化，企业文化是否需要打破老平衡，建立新平衡？回答是肯定的。我们必须去学习如何创造一种能够帮助新公司适应变革的企业文化，这种创新的文化应该具备两大核心特征：
　　第一，管理团队能够关注各方利益。主要包括企业利益、客户利益和员工利益。管理者发自内心、真心诚意关注三方面的利益，对于建立适应变革的企业文化来讲相当重要。如果只关注企业利益或自身利益，那么所能形成的企业文化一定会成为企业发展的阻力。
　　当前，比较突出的问题是对员工关注程度不够，对人的天性研究不够，结果往往导致曲高和寡，制度不少，执行好的不多。自私是人类的天性。200年前，英国经济学家亚当・斯密讲：我们的晚餐，可不是来自面包师和屠夫的仁慈，而是来自他们对自己利益的关注。马克思也说，不管个人如何超脱，他在社会上总是利益关系的产物；自私是社会发展的动力。假如人类不自私，就意味着人们连劳动和进取的动力都丧失了，那样，社会经济就会崩溃；自私既可为善，象上面所说的面包师， 也可为恶，比如晋升论资排辈，就会出现游手好闲等老的人。基建官员缺乏监督，就会出现豆腐渣工程；自私并不可怕，关键是怎样利用人类天性，建立一套好的制度。好的制度的标志是要尽量照顾到各方的利益，争取“双赢”或多赢。这是问题的关键，否则模式再多再好，也不能从根本上解决问题，制度再多、再全也只能是形同虚设，因为集体也好，个人也罢，都是利益关系的产物。
　　第二，管理团队必须具有人文精神。人文精神强调人在世界万物中的主导地位，实质就是要人们过得更充实、更美好，包括物质利益的获取和生活内容的丰富。核心在强调人的文化品格和精神意义。具有人文精神，概括地讲就是要维护个人的尊严。
　　对人的尊严关注的重点，不仅包括高层管理人员，还包括中层和基层工作人员。企业领导人员不仅关注组织内各个层级人员的管理能力，而且更重要的是要关注他们的领导能力。管理者通常是凭着组织的架构、职责、规则、程序来进行运作，而领导者通常会致力于去创造一种能够得到大家的认同并实现既定目标的文化。因此，领导人员应注重开发不同层级人员的领导能力，组建一个领导联盟，建立一支能够驱动变革的团队。只有对企业组织内所有人员给予人文关怀，发挥其领导能力，才能提升企业在复杂环境中前行的能力，因为茫茫商海，起起落落，我们碰到的问题和机会并不是只有一两个人可以应付，相反，很可能需要几百、几千、甚至几万人才能解决问题或者把握机会，抓住契机。
　　如何进行创新文化的导入？目前应从三个方面开展工作：
　　一要明确文化导入的目的。文化导入的目的是为新公司凝神铸魂。要通过文化的导入和培育，公司全体员工由被迫强化到自觉认同企业文化，并融合到行为中，从而确保公司在高起点上稳步发展。
　　二要把握文化导入要件。首先制定公司发展战略，调整产业结构，明确公司定位，确定发展方向，解决发展目标问题。其次，制定公司管理大纲。大纲是公司的根本大法。要围绕责，权、利，设计出科学合理的运行机制。明确岗位责任，界定岗位权限，约定岗位薪酬，实施奖惩程序。大纲是个契约，解决的是管理手段问题。再次，孕育公司企业文化。建立公司发展战略、管理大纲相适应的企业文化。以人力资本为导向，以等级差别、效率至上、团队意识和忠诚四种理念为观照，坚持以人为本，体现人文精神，铸造企业精神和理念。文化是企业的魂，解决的是发展动力问题。
　　三要掌握文化导入过程。先是文化导入，重点制定好公司管理大纲，制定大纲的过程就是公司核心文化形成的过程。接着进行文化培育，以大纲为蓝本对公司员工进行强化培训，使其从思想到行为由不自觉到自觉接受公司文化。关键还要进行文化提升。企业是发展的，企业文化也必然随着发展，企业发展的不同阶段自然有不同的文化内涵。由此不断适应变革的需要，循环往复，以至无穷，从而推动企业不断再造。

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