民营企业的战略转型探析
来源:用户上传
作者: 吕逸婧
【摘要】 民营企业经过20多年的高速发展,已经完成了“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。但是目前正面临着诸多困难与障碍,因此,必须实施企业战略转型,才能实现民营企业的可持续发展。
【关键词】 民营企业 战略转型
一、战略转型的定义和原因
所谓转型,是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程。不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度,决定了转型内容和方向的多样性。转型是主动求新求变的过程,是一个创新的过程。例如:一个企业的成功转型,就是决策层按照外部环境的变化,对企业的体制机制、运行模式和发展战略大范围地进行动态调整和创新,将旧的发展模式转变为符合当前时代要求的新模式。
企业战略转型,是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。日本学者竹本次郎(1989)对“企业转型”提出最简单的定义:企业适应外部环境变化所采取的经营策略。Adams(1984)定义为“在思考和行为上彻底且完全的改变,以创造出一个不可回复,与先前不连续的系统”。当企业于稳定成长的环境中时,企业的策略焦点通常集中于扩大市场占有率与提高获利率上;但当市场变化景气反转时,企业面对日益严峻的经营环境时,企业的策略焦点将逐渐转移到转型或升级的策略思维上。但许多传统产业在衰退景气时期,仍采用过去的成功模式来应付现在甚至于未来的经常变化的环境。而长期保持成功的企业,为了能适应于这快速变化的环境,就必须不断地调整企业经营战略和行动。Shaheen(1994)认为转型“是整个组织在价值、形式、态度、技巧及行为上的移转,使组织更有弹性,能实时反应环境的各种变化”。他认为转型的目的主要在于企业在经历一段时间的努力之后,能够大幅改善竞争优势,提高绩效,并能保证企业的可持续发展。权威战略转型专家廖晓认为,战略转型是从A战略向B战略的转变。其中的A或者B可以是业务、逻辑、模式、能力等。
企业战略转型的原因:企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。哈默和钱皮认为,当今企业经营环境中,顾客至上的观念、全球竞争的白热化及环境的不断变迁,已成为不可忽视的三大力量,企业组织唯有不断地进行变迁或转型,才有生存的空间。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时,或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时,或以上二者兼有时,企业必须对内外条件的变化进行战略平衡,选择新的生存与成长模式,即推动企业发展模式的战略转型。
二、目前民营企业面临的困境
民营企业多以传统产业和中小企业居多,在其转型过程中,因企业规模、技术人才、财务管理、工厂管理等问题,企业经营困难重重。
1、企业转型困难
民营企业目前普遍缺乏完善的决策制度、财务制度和用人制度,相当多的企业仍然沿袭企业初创期的凭经验进行管理的模式。权杖交替绝大多数是通过“子承父业”传统的方式完成交班的。而且由于组织能力的限制,选择的产业往往是一种“关系密集型产业”,一旦人事发生更迭,企业就往往会面临巨大的业务风险。
2、缺乏竞争优势
民营企业多为中小企业,尽管其专业化分工程度与营销网络无可匹敌,但增长势头已明显放缓。企业竞争力是由核心技术、品牌知名度和销售网络的拥有程度所决定,但民营企业至今尚未具有高层次的竞争优势,如没有国际著名品牌、没有自主知识产权、没有国际性销售网络。制造业结构演变缓慢,基本局限于传统劳动密集型行业,例如皮革制品、服装、塑料制品等。民营企业除了轻工业,其他类型的工业尤其是重化工业几乎是零,产业的结构性缺失严重。
3、信任偏差严重
民营企业的信任是一种体现特殊主义的信任结构,私人信任重于社会信任,圈内信任高于圈外信任,具有信任的有限性。这种信任就是以自己为圆心把所有人都划分为两类:圈内是自己人,圈外非自己人。在这种信任模式中,就民营企业内部而言,成员之间的交易属于人格化、半人格化交易,缺乏正式信任及其实施机制;在利益分配上,是明里的普遍主义的公平性原则和暗中的特殊主义原则相结合的特点,存在大量相对封闭文化与亚文化圈现象。
4、引进外资缓慢
随着民营企业集群的发展,民间资本不断壮大,而外资比重一直处于低位。通过引进外资,外商投资有所增加,但仍相当落后,而且外商投资企业主要集中在房地产和建设周期短、资金回收快、技术水平中下的一般加工业,企业规模普遍偏小。由于民营企业存在地缘、文化、血缘的网络制约以及自组织形态与内源式资本发展的主导地位,民营企业引进外资缓慢。
三、民营企业的转型战略
战略转型不是战略的局部调整,而是各个战略层次上的方向性改变。因此,其具有以下三个方面的特征:一是前瞻性。企业战略转型首先是以企业自身发展为基础。它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上,对企业的战略目标进行修正与革新,企业的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此,企业战略转型必须具有前瞻性特征。二是目的性。企业战略转型更多是求得企业持续发展而不仅仅是为了企业的短期增长。增长是一个量的变化,发展是一个质的变化。企业战略转型寻求的是企业发生质的飞跃。三是创新性。企业的持续发展来自于创新,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。没有创新,企业就无法在竞争中取得优势,也无法保持企业永续发展的能力。
1、整合调整发展战略
朝阳产业可以认为是新兴产业,具有强大生命力的,是技术的突破创新带动企业的产业,市场前景广阔,代表未来发展的趋势,一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在,如果技术周期预计错误,就会误入技术陷阱,使投资血本无归。因此,民营企业要从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型,战略产业是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业,产业的政策支持具有一定的前瞻性。
2、国际对接发展战略
通过引进海外各类专业人才、智力和国际先进的管理、技术、品牌,通过向跨国公司学习,改造自身和提高技术水平,实现产业升级,使国内经济与国际经济实现互接互补,实现共赢。通过行业整合,与大企业结成稳定的协作关系,采取生产线的转移、在境外设店、与境外企业共同投资设厂、借助当地为跳板把产品销往第三国等方式,从产品输出到重视品牌输出, 将“引进来”与“走出去”巧妙地结合起来,从而进入国际分工体系,开展国际化经营。
3、技术密集发展战略
随着资本积累和企业发展,民营企业应当不失时机地转变发展方式,提高产业发展的技术含量。一是民营企业已经进入了资本扩张期,这就必然要改变劳动密集型的生产方式,把高新技术引入传统产业和产品生产上去,以提高产品附加值和市场占有率。二是民营企业要积极进入高科技产业,由低技术、低附加值产业向高技术、高附加值产业拓展,努力争取实现局部领域的突破和跨越式发展。
4、强制诱致结合战略
随着经济发展,必然要求政府通过正式制度变迁推进其变革与发展进程,这是促使民营企业成功转型必不可少的要素之一。制度变迁的强制型和诱致型相结合战略包括:通过政策破除民营企业资本内源性和封闭性发展;通过干预、规范,引导企业联合、兼并以及集团化发展;引导产业结构提升与经济和谐发展,指引民营企业发展方向;引导企业推进文化变迁等。
5、现代企业管理战略
民营企业实现向现代企业过渡,最重要的是打破家族独享利益型管理模式,建立科学的管理决策机制,完成所有权和经营权的分离,使民营企业产权由众多分散的社会股东组成。通过投资主体多元化,形成合理的产权结构。建立由股东会、董事会、监事会、经理层构成的内部法人管理结构。在董事会控制决策权的前提下,把经营权交给专业经理层,规范执行企业资产经营负责制,经营目标责任制,实现从初创阶段的“人治”的企业制度,向“产权清晰、责权明确、管理科学”的现代企业制度转型。
6、归核经营发展战略
民营企业多元化有它历史的合理性,历史的合理性必然也意味着历史的局限性。民营企业的生存环境正在发生本质变化,企业越来越多地必须接受国际的游戏规则。当市场竞争比较弱的时候,企业使出两三成力气就可能获得成功,当竞争越来越激烈的时候,企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。做强,才能进一步做大。随着中国市场竞争的不断加剧,在企业过度多元化的时候,通过退出企业多元化过度的一些业务单元,集中企业资源,强化主业业务单元,形成和突出主业单元,提高专业化经营的程度,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,走向归核的道路。
民营企业制度在发展过程中几经变迁,正在迈出具有方向性意义的步伐:一是整合发展逐步形成。积极谋划企业间的联盟战略。二是内外合作渐成气候。与国外集团全面合资合作。三是企业上市开始起步。一些民营企业集团已分别在国内和国外上市,还有一批民营企业正在积极准备上市,不久将要迎来民营企业上市新的高峰。在新的发展阶段,民营企业要加快推进转型发展战略的实施,才能实现可持续的发展。
【参考文献】
[1] Adams,J.D:Transforming Work.Miles Review Press,
Alexandrix,VA,1984.
[2] Shaheen,George T:Approach to transformation.Chief Executive,March,1994.
[3] 廖晓:战略转型[M].广东经济出版社,2007.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-447407.htm
