集团公司资金管理浅析
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作者: 张朝晖
【摘要】 财务管理的核心是资金管理。集团公司对财务的管理，归根到底是对资金的管理与控制。集团公司规模大，母子公司关系复杂，资金管理工作的好坏直接关系到集团公司整体效益的高低，因而加强集团公司资金管理具有十分重要的意义。
【关键词】 集团公司 资金管理 对策
一、加强企业集团公司资金集中管理的作用
1、可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段
集团企业集合各成员企业融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。
2、能够提高资金使用效率，降低整体资金成本
对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。
3、有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致
我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。
4、有利于强化财务监控力度，规避财务风险
集团公司通过对资金流入、流出的总控制，可以获得成员企业重大财务事项的知情权;通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
二、集团公司在资金管理方面极易存在的主要问题
1、资金管控过度分权
目前，不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。这些主要体现在：一是资金使用随意性，缺少计划性，资金处于集团监管之外，二是在投资上，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；三是在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。
2、银行账户分散开立，资金未实行一体化集中管理
集团公司是由多个具有独立法人资格（也包括非法人的财务核算主体）的单位组成的企业群体，成分较为复杂，如跨地区、跨行业、跨所有制等。集团内部各单位在社会金融机构开立银行账户，分散了资金，不能形成资金合力；另外，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对资金进行监管。这种缺乏一体化资金集中管理模式，阻滞了资金的合理配置和统筹安排，削弱了集团资金的整体优势和综合能力的发挥。
3、从资金流入到流出的全过程缺乏科学、系统、有效地管控措施
从目前的情况来看，有些集团的资金管理通常缺乏至关重要的事前预算、事中控制、事后考核，以及在资金流转过程中重结算、轻管理；有的虽然实施了一些管控措施，但也存在预算脱离实际、监控缺少力度，考核流于形式等问题。
4、资金效益意识和风险防范意识淡薄
有些集团尚未树立起诸如资金成本、时间价值、风险防范等科学管理的意识。存在许多不科学的做法，如：筹资计划不精确，未能把握好贷款规模和进款时间，造成筹资成本增加；筹资渠道单一，单纯依靠银行借贷；重大投资测算风险报酬和现金流量偏离实际；盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系等。
三、加强集团公司资金管理的措施
1、结算中心与资金管理
结算中心，是指在集团公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况、参照银行业务的运作办法，给母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务，同时进行必要的监控管理。根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团的认同和采纳。集团公司乐于采用的结算中心却没有合法的地位。因此，有能力的集团公司应该督促行业协会出台相关的法律政策合法化集团内部核算中心。随着我国市场经济体制和法制体系的逐步完善和健全，结算中心这一货币资金管理模式将会在集团公司的财务管理中不断发展完善并发挥重要作用。
2、财务公司与资金管理
集团公司设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团公司的资金管理中。在这种模式下，集团成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。财务公司通过在集团公司内部进行转账结算，加速了资金周转，同时，通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务。与结算中心相比较而言，集团公司设立财务公司是有相关依据的。2000年6月30日，中国人民银行新颁布了《财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定，进一步明确了发展方向，为我们深入研究我国财务公司提供了难得的政策指导。这为集团公司设立财务公司提供了有利的依据。
3、资金池与资金管理
企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，财务公司帐户作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行根据需要约定进行上划和下拨。成员企业在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力、融资能力，盘活企业集团的内部资金等。
集团公司应该以相关理论为指导，设立结算中心、财务公司或者现金池开展集团公司的资金管理与控制活动。但这些都是集团公司就资金管理而提的资金的对策，集团公司必须加强内部审计，从资金管理的外部对资金管理进行控制。只有从资金管理的内外同时入手才能切实的提高集团公司的资金管理水平。
【参考文献】
[1]梁文英：集团公司资金管理的优化[J].通信与信息技术，2009（1）.
[2]李争浩：优化财务公司结算模式 提升集团资金集中管理效率[J].会计之友（中旬刊），2009（2）.
[3]胡霞：涟钢集团公司资金集中管理模式探析[J].涟钢科技与管理，2006（6）.
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