一种新型项目管理模式的介绍

来源:用户上传      作者: 阳连丰

　　 【摘要】文章以中海油、中石油等石油巨头发展大型石油装备方式为课题，提出了在这类项目中采用新型项目管理模式――反承包项目管理模式的设想。并从反承包模式的定义和基本要素、类型、组织结构和工作流程及优缺点等几方面进行了论述，以期为今后类似项目的运作提供借鉴意义。
　　 【关键词】反承包 项目管理模式
　　
　　一、引言
　　
　　传统的项目管理模式有一个突出的弊端：它由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。项目各方都在寻求短期利益，关注自身的资源消耗，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，不能对参与各方进行有效的整合和管理，无法从项目全局高度对资源进行优化配置，不利于参与各方形成有效的合作关系，使得工程参与各方无法真正达到双赢。目前中海油、中石油、中石化三巨头对采购重型起重机船等设备时会优先考虑旗下制造企业，但是旗下制造企业现在没有自主制造的技术和经验，因此需要通过与国外公司共同合作联合建造，但是传统的项目管理模式难以适应这种联合建造模式。为此，需要设计一种新型的项目管理模式来适应这类特殊的项目，叫反承包项目管理模式，就是业主方出于对自身的利益考虑，将项目中一部分工作从承包商再反包回来，但承包商需要承担整体责任。
　　
　　二、反承包模式的定义和基本要素
　　
　　1、定义
　　反承包项目管理模式是业主为了满足特定的商业利益，节省投资费用，或者是最大程度地利用自有资源，但是项目的主体部分又没有能力承担，业主因为对工程整体风险无法把握，为了规避风险，需要将风险转移总承包商，通过双方的相互信任、相互尊重和资源共享，可以促进参与各方交流合作、解决纠纷，刺激各方致力于优化设计和施工方法，以达到提高工程价值、降低成本、缩短工期和增加相互利润的目的。它突破了传统的组织界限，业主、设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，在相互信任的基础上直接监督、管理项目工作，实现双赢，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生，是一种更人性化的管理模式。综上所述，可以总结出反承包的要素有：信任、共同目标、承诺、沟通、双赢。
　　反承包要求在业主和承包商之间建立一个合作性的管理小组，这个小组着眼于双方的共同目标和利益，并通过实施一定的程序来确保目标的实现。因此，反承包管理模式突破了传统的组织界限，业主与承包商成为伙伴关系，在充分理解彼此利益的基础上，确定共同的项目目标，建立起以不同工作组为单元的组织机构，在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作，实现双赢局面，并通过有效沟通最大程度的避免争议或问题的发生。工作组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理，而是对工程成绩不断进行评价，解决工程中出现的问题，并对风险进行严格控制，从而实现相互利益的最大化。
　　综上所述，反承包模式概念的基本要素就是建立共同目标，达成相互的承诺，共同解决问题，避免争议、诉讼，培育合作、信任和健康的工作关系，使项目的实现取得超常规的效益，并使参与各方的利益都得以实现。
　　 2、基本要素
　　 反承包模式的基本思想是变建设双方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求双方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于反承包不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。反承包模式较为重要的三个因素：沟通、理解和互信。并指出这三个因素互相影响，缺少其中任何一个都会使反承包模式不能运作良好。除了沟通、理解和互信因素外，反承包模式成功运行还必须有两个前提条件――承诺与共享。
　　 反承包的“承诺”必须由参与双方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个反承包协议。反承包协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度；所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益。因此，双方要公正、诚实并及时相互沟通，如此才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。
　　
　　 三、反承包模式的两种类型
　　
　　 1、单项的反承包
　　 顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用反承包模式，从而各方形成反承包工作关系。基于特定项目的反承包模式要从战术层出发确定项目范围，它强调在业主与承包商间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的反承包模式适用于一般的大型项目，但由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用，因此模式形成的双方联盟具有一定的时限性。
　　 2、长期的反承包
　　 从公司战略层出发确定项目范围，它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使双方获得利益，除了要增加业主的满意度，还要使其它参与主体能够互相学习，提高企业在行业中的整体竞争能力。长期的反承包与企业的战略发展紧密相关，比较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说，大型或超大型项目业主重视项目的社会效益多于经济效益，参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效能获得更多的经济利益外，还可以获取更多的声誉。此外，较长的建设和运营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。
　　 上面两种类型都是以联盟的形式进行项目管理和运作，联盟的管理理念是通过建立共同的远景目标使原本利益冲突的企业协调合作，更进一步的是联盟能促使参与企业通过不断改进提升竞争能力。无论它分为几种类型，反承包都是一种战略联盟，联盟的战略思想当然是共同目标的实现。
　　
　　 四、反承包模式的组织结构和工作流程
　　
　　 1、组织结构
　　 组织结构是一切协调活动的前提和基础，反承包模式的组织结构与其他模式不同，它的成员不是由业主或承包商的人员单独组成，而是由项目参与各方人员共同组成。反承包管理小组打破了传统的组织界限。高级管理层是指各方的最高领导决策层，领导决策层将从各方选出高级管理人员组成反承包管理小组，作为反承包组织的代表，负责订立组织的共同目标、进行整个反承包的组织设计，并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作。
　　反承包模式在组织上特点之一就是有一个反承包主持人，反承包主持人是由参与各方共同指定的、负责整个反承包模式建立和实施的人员。其主要任务是组织参与各方讨论制定反承包协议并付诸实施，在项目进展过程中，主持人只是通过召开反承包会议对参与各方起协调作用，并不具有指令性的权利。如果经济允许，可以雇用一个中立的第三方，也可在当地大学或专业组织聘请一位互相都能接受的第三方的自愿组织者。在项目实施过程中发生了项目参与各方自己不能协调解决的争议时，可以由中立第三方来参与解决这一争议，重点讨论原则性协议以及寻找涉及各方利益问题的解答。项目管理层是负责项目具体实施并反馈工作情况的管理层，它由不同工程性质、不同管理层次的工作组构成，工作组则由合作方相关的负责人员组成，工作组负责项目的具体操作与实施。

　　2、工作流程
　　反承包模式主要工作流程的具体操作事项，仍要根据项目参与合作方介入项目的时间和项目差异性决定。
　　（1）业主选择参与反承包模式的合作伙伴；
　　（2）参与合作方在项目初期介入，成立反承包管理小组和反承包主持人；
　　（3）确定共同目标，签订反承包协议；
　　（4）按不同的工作内容，设置各项目工作组并制定量化的目标；
　　（5）建立项目争议处理系统、项目评价系统（也可建立项目激励机制）；
　　（6）建立项目的资料与数据库系统并完全共享；
　　（7）反承包模式的具体实施；
　　（8）对各工作组人员进行定期评价，制定培训计划，以确保具有适当素质的人员担任适当的位置；
　　（9）项目完成，进行反承包模式评价总结。
　　五、反承包的优缺点
　　反承包模式是一种有利于工程参与方实现合作的方式。这种模式能够降低工程实施过程中争议和冲突的出现几率，提高工作效率，实现项目的低成本高质量的要求。但是，由于反承包毕竟是一种新的项目管理的模式，在实施过程中仍存在一些不足（见表1）。
　　
　　反承包模式必须建立在相互信任的基础上，但是我国传统模式所获得的成功经验是建立在对立基础上的，所以短时间内很难建立起相互信任。反承包模式需要打破一些传统的工作习惯，要求成员要多交流。而打破旧的企业文化不是能够一蹴而就的。反承包模式中各参与方容易产生依赖心理。如果权责不分，很容易导致责任划分混乱，工作效率反而低下。合作初期工作任务重，是一种初期高投入的模式。因此，会导致成本的攀升，使得一部分人止步。
　　反承包项目管理模式在中石油、中海油等公司购置大型石油装备的同时采取与国外实力公司合作，以合建的方式从供货商购置的模式中达到一举三得的效果。一是节省了投资费用；二是逐步掌握该领域技术，为后续涉足该市场打下坚实的基础；三是保证了装备的可靠性，在建造过程中以使用者的身份改善设备的可控性和经济性，为装备的后续使用保驾护航。
　　
　　【参考文献】
　　[1] 白思俊：现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
　　[2] 易继伟：Partnering：一种新的建设管理模式[D].同济大学硕士学位论文，1998.
　　[3] 王明德、廖纪勋：营建管理新制度――合作管理（Partnering）之应用[J].台湾营建管理季刊，1997（31）.
　　[4] RalphJ.Stephenson：Project Partnering for the Design and Construction Industry[R].1996.
　　[5] The Project Management Institute Standards Committee， AGuide to the Project Management，Body of Knowledge( PMBOK guide)， 2000 edition.

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-449367.htm