新型基层管理模式的创新与实践

作者:未知

  【摘要】通过采取安全管理网格化,生产运行信息化,质量提升表单化,基础管理标准化,党建工作课题化的措施,逐步创建并丰富一个基层管理区的现代化管理模式,全面提升各项工作效率,降低生产成本,探索实践适应自身的发展道路。
  【关键词】五化管理;降本;提效
  一、实施背景
  随着油公司体制机制改革的深入,基层管理区员工不断减少,工作量增加,管理难度越来越大:
  一是安全管理的压力增加:管理幅度增大,水乡、长输干线、油水气井,安全环保方面的节点越来越多,如何有效管控安全生产是重点问题。
  二是生产效率的提高需要新的方式:从过去多个基层队到现在的一个采油管理区,面对的生产问题越来越多,提升队伍效率是重要课题。
  三是成本管控理难度进一步增加:生产成本进一步压缩,挖潜增效,降本增效是基层管理区实现高效管理的关键。
  二、主要内涵
  基层管理新模式以安全为基石,以标准化为抓手,将信息技术应用及规范化表单作为关键,强调挖潜增效,通过五个方面的管理创新,实现油公司体制下基层管理区的管理升级。
  三、主要做法
  (一)推行安全管理“网格化”,实现每一片区域都有安全支撑
  针对管理区地域广,战线长,井站多的生产特点,实施安全管理“网格化”,明确区域责任,落实快速响应。
  1.实施班组分片驻管,提升安全生产保障能力。将不同区域班组按片区划分,设置片区负责人,由生产骨干担任,采取轮值驻守制,注重问题解决效率。确保安全生产24小时在控、受控、能控。
  2.实行管网划区监控,提升干线运行安全系数。将集油干线,根据地域划分为不同站点进行管理,各司其职,建立“参数早知道”工作群,各片每4小时将重点参数汇报一次,保证长输干线在每天6个时段的数据监控下安全运行。
  3.实施设备挂牌承包,提升设备运行安全效率。将管理区各类抽油机、注水泵、外输泵等大型设备维护保养责任划分到班组,坚持“班组的责任班组扛,自己的设备自己管”,减少管理环节。
  4.设置安全主体责任卡,提升员工安全意识。由主管安全的干部、专职HSE监督员与员工一起查找岗位安全隐患,明确八小时内的职责,区部、班组、岗位分别签订安全主体责任状,确保安全责任落实到人。
  (二)推行生产运行“信息化”,实现每一个环节都有员工负责
  利用“互联网+”的技术,是现代企业提升效率的必要手段,管理区通过信息手段,提高工作效率,实现每一个环节都有员工负责。
  1.创建“骨干工作室”,提高运行效率。建立由干部、班长和技师组成的“骨干工作室”,实行工作线上汇报,问题线下解决,要求突发、重要事情必须电话告知,以此相互弥补,确保生产效率。
  2.采取“四级管控”,提高油井管理效率。设置岗位员工为主的资料分析岗、中控员为主的功图监测岗、技师为主的动态分析岗和技术专家为主的技术决策岗,保证油井动态逐级落实。
  3.推行视频早会,提高问题解决效率。通过搭建网络平台,建立7:10的视频早会,让全部站点“同一振幅跳动”,要求不仅安排当天工作,更要通报昨日问题解决動态,确保件件问题有着落。
  4.开通管理区微信号,提高学习交流效率。以管理区微信订阅号及区网站为平台,挖掘、宣传员工身边的典型事迹,树立学习标杆,营造正能量的工作氛围。
  (三)推行质量提升“表单化”,实现每一项任务都有数据证明
  管理区从量化工作的角度考虑,以表单化的形式,将工作任务明确操作步骤和要求达到的效果,做到日常工作“雁过留痕”。
  1.实行加药“三联单”,实现责任落地。每日加药任务统一由专人负责派单,班组负责执行,技术干部负责监督,三级签字、三级留存。
  2.编制热洗“指导书”,提升热洗维护效果。编制出台专用洗井指导书,落实油井热洗过程管控,确保洗井中温度、排量等每个细节都有标准,安排专人负责。
  3.定制班组任务“派遣单”,提升班长管理能力。要求班组长将每人、每天的工作安排详细记录,并由执行人签字,帮助班组长养成“先思考,后安排,再检查”的管理习惯。
  4.创建班组管理“积分表”,营造公平竞争氛围。出台“价值积分管理实施办法”,将班组现场工作任务量化到每个岗位,让员工不仅出工,还要出力,更能出效。
  (四)推行基础管理“标准化”,实现每一道流程都有标准规范
  管理区推行基础管理的标准化,用一把“量尺”规范每个流程、操作和现场。
  1.实施班组标准化管理。推行“节点管控”,制作各类业务流程图,确保重要工作、关键环节都有标准:建立中控室为龙头的生产指挥平台,制定生产问题汇报、处理标准化流程。
  2.推行岗位标准化操作。坚持“上标准岗、干标准活”,编制《抽油机设备操作指南》和《设备保养维护手册》,由技能大师组建培训团队,采取“定目标、定梯队、定苗子、定导师、定教案”五定培训模式,加强技能操作人员和专业技术干部的培训。
  3.打造生产现场标准化。在处、区等平台,围绕现场管理、设备管理开展劳动竞赛,打造标准化设备、标准化站库和标准化井场;每月进行岗位检查,注重每月解决一类现场问题,提高三标水平。
  (五)推行党建工作“课题化”,实现每一份投入都有效益保障
  从项目运作的角度,提出“课题化”管理的思路。发挥党员骨干的引领作用,带领员工群众战寒创效。
  1.算着干,没有效益的事一件不做;实施项目的效益测算,为正则推进落实,没有则暂停实施,例如通过投入产出比较,将拉油点的中频电加热改造为井口加热炉保温,关停了多台中频电加热设备。
  2.带着干,每一名员工都要参与;实行党员带群众的模式,要求一个带一个,一个教一个。在有的专项治理项目中,由主要干部牵头组建治理团队,制定并落实降本措施,坚定员工降本增效的信心。
  3.盯着干,每一项任务都要落实:各党小组分管的课题不仅需要指导,全程监督也必不可少,管理区将基层党支部的支委成员分别安排到各党小组中,督促协助党小组日常活动的开展。
  4.比着干,看谁的项目干得最好;为鼓励小组间比学赶超,开展“优秀攻关课题”、“先进党小组长”相关评比,并与党员评先推优挂钩,激励各小组积极行动,创新创效。
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