新型基层管理模式的创新与实践

来源:用户上传      作者:

　　【摘要】通过采取安全管理网格化，生产运行信息化，质量提升表单化，基础管理标准化，党建工作课题化的措施，逐步创建并丰富一个基层管理区的现代化管理模式，全面提升各项工作效率，降低生产成本，探索实践适应自身的发展道路。
　　【关键词】五化管理;降本;提效
　　一、实施背景
　　随着油公司体制机制改革的深入，基层管理区员工不断减少，工作量增加，管理难度越来越大：
　　一是安全管理的压力增加：管理幅度增大，水乡、长输干线、油水气井，安全环保方面的节点越来越多，如何有效管控安全生产是重点问题。
　　二是生产效率的提高需要新的方式：从过去多个基层队到现在的一个采油管理区，面对的生产问题越来越多，提升队伍效率是重要课题。
　　三是成本管控理难度进一步增加：生产成本进一步压缩，挖潜增效，降本增效是基层管理区实现高效管理的关键。
　　二、主要内涵
　　基层管理新模式以安全为基石，以标准化为抓手，将信息技术应用及规范化表单作为关键，强调挖潜增效，通过五个方面的管理创新，实现油公司体制下基层管理区的管理升级。
　　三、主要做法
　　（一）推行安全管理“网格化”，实现每一片区域都有安全支撑
　　针对管理区地域广，战线长，井站多的生产特点，实施安全管理“网格化”，明确区域责任，落实快速响应。
　　1.实施班组分片驻管，提升安全生产保障能力。将不同区域班组按片区划分，设置片区负责人，由生产骨干担任，采取轮值驻守制，注重问题解决效率。确保安全生产24小时在控、受控、能控。
　　2.实行管网划区监控，提升干线运行安全系数。将集油干线，根据地域划分为不同站点进行管理，各司其职，建立“参数早知道”工作群，各片每4小时将重点参数汇报一次，保证长输干线在每天6个时段的数据监控下安全运行。
　　3.实施设备挂牌承包，提升设备运行安全效率。将管理区各类抽油机、注水泵、外输泵等大型设备维护保养责任划分到班组，坚持“班组的责任班组扛，自己的设备自己管”，减少管理环节。
　　4.设置安全主体责任卡，提升员工安全意识。由主管安全的干部、专职HSE监督员与员工一起查找岗位安全隐患，明确八小时内的职责，区部、班组、岗位分别签订安全主体责任状，确保安全责任落实到人。
　　（二）推行生产运行“信息化”，实现每一个环节都有员工负责
　　利用“互联网+”的技术，是现代企业提升效率的必要手段，管理区通过信息手段，提高工作效率，实现每一个环节都有员工负责。
　　1.创建“骨干工作室”，提高运行效率。建立由干部、班长和技师组成的“骨干工作室”，实行工作线上汇报，问题线下解决，要求突发、重要事情必须电话告知，以此相互弥补，确保生产效率。
　　2.采取“四级管控”，提高油井管理效率。设置岗位员工为主的资料分析岗、中控员为主的功图监测岗、技师为主的动态分析岗和技术专家为主的技术决策岗，保证油井动态逐级落实。
　　3.推行视频早会，提高问题解决效率。通过搭建网络平台，建立7：10的视频早会，让全部站点“同一振幅跳动”，要求不仅安排当天工作，更要通报昨日问题解决動态，确保件件问题有着落。
　　4.开通管理区微信号，提高学习交流效率。以管理区微信订阅号及区网站为平台，挖掘、宣传员工身边的典型事迹，树立学习标杆，营造正能量的工作氛围。
　　（三）推行质量提升“表单化”，实现每一项任务都有数据证明
　　管理区从量化工作的角度考虑，以表单化的形式，将工作任务明确操作步骤和要求达到的效果，做到日常工作“雁过留痕”。
　　1.实行加药“三联单”，实现责任落地。每日加药任务统一由专人负责派单，班组负责执行，技术干部负责监督，三级签字、三级留存。
　　2.编制热洗“指导书”，提升热洗维护效果。编制出台专用洗井指导书，落实油井热洗过程管控，确保洗井中温度、排量等每个细节都有标准，安排专人负责。
　　3.定制班组任务“派遣单”，提升班长管理能力。要求班组长将每人、每天的工作安排详细记录，并由执行人签字，帮助班组长养成“先思考，后安排，再检查”的管理习惯。
　　4.创建班组管理“积分表”，营造公平竞争氛围。出台“价值积分管理实施办法”，将班组现场工作任务量化到每个岗位，让员工不仅出工，还要出力，更能出效。
　　（四）推行基础管理“标准化”，实现每一道流程都有标准规范
　　管理区推行基础管理的标准化，用一把“量尺”规范每个流程、操作和现场。
　　1.实施班组标准化管理。推行“节点管控”，制作各类业务流程图，确保重要工作、关键环节都有标准：建立中控室为龙头的生产指挥平台，制定生产问题汇报、处理标准化流程。
　　2.推行岗位标准化操作。坚持“上标准岗、干标准活”，编制《抽油机设备操作指南》和《设备保养维护手册》，由技能大师组建培训团队，采取“定目标、定梯队、定苗子、定导师、定教案”五定培训模式，加强技能操作人员和专业技术干部的培训。
　　3.打造生产现场标准化。在处、区等平台，围绕现场管理、设备管理开展劳动竞赛，打造标准化设备、标准化站库和标准化井场;每月进行岗位检查，注重每月解决一类现场问题，提高三标水平。
　　（五）推行党建工作“课题化”，实现每一份投入都有效益保障
　　从项目运作的角度，提出“课题化”管理的思路。发挥党员骨干的引领作用，带领员工群众战寒创效。
　　1.算着干，没有效益的事一件不做;实施项目的效益测算，为正则推进落实，没有则暂停实施，例如通过投入产出比较，将拉油点的中频电加热改造为井口加热炉保温，关停了多台中频电加热设备。
　　2.带着干，每一名员工都要参与;实行党员带群众的模式，要求一个带一个，一个教一个。在有的专项治理项目中，由主要干部牵头组建治理团队，制定并落实降本措施，坚定员工降本增效的信心。
　　3.盯着干，每一项任务都要落实：各党小组分管的课题不仅需要指导，全程监督也必不可少，管理区将基层党支部的支委成员分别安排到各党小组中，督促协助党小组日常活动的开展。
　　4.比着干，看谁的项目干得最好;为鼓励小组间比学赶超，开展“优秀攻关课题”、“先进党小组长”相关评比，并与党员评先推优挂钩，激励各小组积极行动，创新创效。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14822695.htm